案例分析

某局機關(guān)因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處。李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他15人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。

在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構(gòu)，處下設(shè)置四個二級機構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室調(diào)進兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務(wù)處調(diào)進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認(rèn)為王強經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認(rèn)為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán);有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作?

問題：李佳和王強失敗的主要原因是什么?(20分)

答：

任何一個組織內(nèi)部，如果沒有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，就無法進行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設(shè)計時，違背了組織設(shè)時的基本要求和原則。組織設(shè)計的要求和原則之一，就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當(dāng)。

李佳上任之后，一個人直接領(lǐng)導(dǎo)I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理的原則。其次，管理幅度設(shè)置得過寬?？缍葹?5人，即使李佳能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。

王強上任后首先進行了人才選拔，重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，把行政處管理層次分設(shè)為兩層，即處下設(shè)科。他實施權(quán)力下放分層管理的原則有利于調(diào)動下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設(shè)計行政組織結(jié)構(gòu)時，單純地以用人調(diào)動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設(shè)置過多，行政處這樣的機構(gòu)，設(shè)置2—3個科室就足夠了，沒有必要設(shè)4個科室。第二，官多兵少，機構(gòu)頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。

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