案例分析

A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長大膽改革，聯(lián)合B咨詢公司對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。A公司短時(shí)間內(nèi)很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。閱讀上述資料，請回答：(25分)1).你認(rèn)為這種變革是激進(jìn)式變革還是漸進(jìn)式變革，并說明在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題。

2.)請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長與經(jīng)理的關(guān)系。

答：1)激進(jìn)性變革。實(shí)施激進(jìn)性變革應(yīng)注意以下問題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃，尤其是針對實(shí)施情況制定獎(jiǎng)懲措施;必須要有充足的資源支持;加大培訓(xùn)力度;要充分發(fā)揮咨詢機(jī)構(gòu)的作用。

2.)董事長和經(jīng)理之間關(guān)系處理的好壞對公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣影響重大。董事長和經(jīng)理之間的關(guān)系，既要依據(jù)公司治理原則進(jìn)行處理，又要有個(gè)人之間的情感融合。

首先，董事長和經(jīng)理的職責(zé)是互補(bǔ)的，而不是競爭關(guān)系。董事長所關(guān)心的是公司的未來和近期(年度)的目標(biāo)設(shè)定及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策;經(jīng)理所關(guān)心的是如何很好地實(shí)現(xiàn)公司近期的目標(biāo)。顯然，這是公司經(jīng)營管理中前后互補(bǔ)的兩個(gè)階段。本著這樣的原則處理問題，經(jīng)營管理工作就會有條不紊。

第二，董事長和經(jīng)理之間不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個(gè)人的名義對經(jīng)理下達(dá)指令;當(dāng)董事長代表董事會公布董事會決議后(經(jīng)理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執(zhí)行的是董事會的決議，而不是董事長個(gè)人的意見。此外，經(jīng)理有向董事會報(bào)告工作的義務(wù)，但這不是向董事長個(gè)人報(bào)告工作。

第三，經(jīng)理的行為是對董事會負(fù)責(zé)。董事會成員有權(quán)了解公司經(jīng)營管理的真實(shí)情況和經(jīng)理對公司重要問題的處理意見;經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)向董事提供上述信息，以便接受董事們的監(jiān)督;經(jīng)理不應(yīng)該向董事們封鎖信息，或提供不真實(shí)的信息。

第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關(guān)董事進(jìn)行交流和溝通。這樣做，有利于增進(jìn)相互理解、相互信任。當(dāng)然，最后的處理決定應(yīng)由經(jīng)理做出，結(jié)果應(yīng)由經(jīng)理負(fù)責(zé)。

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