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盒裝王老吉推廣戰(zhàn)略

2005年，“怕上火，喝王老吉”已響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉飲料成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。

所有的光環(huán)都籠罩在紅色罐裝王老吉身上，而在這光環(huán)之外，作為同胞兄弟的綠色盒裝王老吉卻一直默默無聞。

關(guān)于綠色盒裝王老吉

涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初，由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司;另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。

紅罐王老吉是香港王氏后人提供配方，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由加多寶公司獨家生產(chǎn)經(jīng)營。盒裝王老吉則由王老吉藥業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

王老吉藥業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營藥品為主業(yè)，作為飲料的盒裝王老吉，其銷售渠道、推廣方式等均與藥品千差萬別，一直以來王老吉藥業(yè)對其推廣力度有限。而在紅罐王老吉進行大規(guī)模推廣后，盒裝王老吉也主要采取跟隨策略，以模仿紅罐王老吉為主，沒有形成清晰的推廣策略，銷量增長緩慢。

同為王老吉品牌，卻遭受了如此不同的待遇，著實讓盒裝王老吉的生產(chǎn)企業(yè)——王老吉藥業(yè)倍感焦急。

從2004年開始，經(jīng)與加多寶公司協(xié)商，盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”廣告語進行推廣。通過一年時間的推廣，王老吉藥業(yè)感到，盒裝王老吉以“怕上火，喝王老吉”為推廣主題不夠貼切，不能最大限度的促進銷量。同時，王老吉藥業(yè)隱約覺得，盒裝王老吉的市場最大潛力應(yīng)該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格、也許是不同的人群、也許是不同的場合……

由此，2005年底，王老吉藥業(yè)向其戰(zhàn)略合作伙伴成美營銷顧問公司提出一個課題“盒裝王老吉如何細分紅罐王老吉的市場，以此形成策略指導(dǎo)盒裝王老吉的市場推廣”。

細分紅罐王老吉，利大于弊還是弊大于利?

作為王老吉藥業(yè)的戰(zhàn)略顧問公司，成美專家就該課題進行了專項研究，隨著研究的展開，一個疑問油然而生，細分紅罐王老吉的市場是否真能最大限度的促進盒裝王老吉的銷售?

成美從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究：

從消費者角度來看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區(qū)別，是同品牌的不同包裝、價格而已。

雖然盒裝王老吉與紅罐盒裝王老吉是兩個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區(qū)別，只是將同樣的產(chǎn)品放在的不同的容器中而已，是同一個產(chǎn)品系列，不存在本質(zhì)上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產(chǎn)生的。

由此可見，消費者將盒裝王老吉與紅罐王老吉等同視之，如果一個品牌兩套說辭將使消費者頭腦混亂。

從產(chǎn)品本身來看，盒裝王老吉的因包裝、價格不同，已存在特定消費群和消費場合。

正由于包裝形式的不同決定盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上也存在差異。

紅罐王老吉，以紅色鐵罐的“著裝”展現(xiàn)于人，顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故紅罐王老吉在餐飲渠道表現(xiàn)較好。盒裝王老吉，以紙盒包裝出現(xiàn)，本身分量較輕，包裝質(zhì)感較差，不能體現(xiàn)出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。

排除了盒裝王老吉在餐飲渠道的機會，那么在即飲(即方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝)和家庭消費(非社交場合)市場，是否存在機會?

即飲和家庭消費市場的特點是什么?價格低、攜帶方便，不存在社交需求。

對于即飲市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感的收入有限的消費人群(如學(xué)生等)。而盒裝王老吉，同為“王老吉”品牌，每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。

家庭消費市場，則以批量購買為主，在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質(zhì)量好的前提下，價格低廉，成為家庭購買的主要考慮因素。盒裝王老吉同樣滿足這一需求。

因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉可作為紅罐王老吉不能顧及到的市場的補充。

從競爭者角度來看，開拓市場的任務(wù)仍舊由紅罐王老吉承擔(dān)。

預(yù)防上火飲料市場仍處于高速增長時期，該市場還有待開拓。紅罐王老吉已經(jīng)牢牢占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務(wù)，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能夠抵擋住下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。作為當時銷量尚不及紅罐王老吉十分之一的盒裝王老吉，顯然無法承擔(dān)該重任。

因此，從戰(zhàn)略層面來看，盒裝王老吉應(yīng)全力支持紅罐王老吉開拓“預(yù)防上火的飲料”市場，自己則作為補充而漁利，萬不可后院放火，爭奪紅罐的市場，最終妨礙紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”市場的開拓，細分紅罐王老吉必定會因小失大，撿芝麻而丟西瓜。

綜上所述，研究表明：

消費者認為盒裝王老吉與紅罐王老吉不存在區(qū)別;

開拓“預(yù)防上火的飲料”市場的任務(wù)主要由紅罐王老吉承擔(dān)，盒裝王老吉不能對其進行傷害;

盒裝王老吉因價格、包裝因素在即飲和家庭消費市場可作為紅罐王老吉顧及不到的市場的補充。

因此，盒裝王老吉應(yīng)采用的推廣戰(zhàn)略是作為紅罐王老吉的補充，而非細分。

理清思路，確定具體推廣策略

既然確定了盒裝王老吉是對紅罐王老吉的補充，那么如何具體實施呢?

接下來，成美對具體推廣策略進行了研究制定：

首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異。

在此必須指出的是，該差異是指消費者所感知到的差異，而非生產(chǎn)企業(yè)認為的差異。

消費者認為盒裝王老吉與罐裝王老吉的差異是：同產(chǎn)品，不同的包裝、價格。因此，在推廣時一定要與罐裝王老吉的風(fēng)格保持一致，避免刻意強調(diào)一個是加多寶公司生產(chǎn)的紅罐王老吉，一個是王老吉藥業(yè)生產(chǎn)的盒裝王老吉，讓消費者產(chǎn)生這是兩個不同產(chǎn)品的錯覺。

隨后，確定盒裝王老吉的目標消費群。

如前所述，盒裝王老吉的主要消費市場是即飲市場和家庭，結(jié)合盒裝王老吉2元每盒的零售價格及紙盒形式的包裝，可以確定在即飲市場中將會以對價格敏感的收入有限的人群為主要消費群——如學(xué)生、工人等。

在家庭消費市場中，由于家庭主婦是采購的主力軍，因此將家庭主婦作為盒裝王老吉家庭消費的主要推廣對象。

最終，確定推廣戰(zhàn)略。

通過系統(tǒng)的研究分析，最終確定盒裝王老吉的推廣要達到兩個目的：

其一，要讓消費者知道盒裝老吉與紅罐王老吉是相同的王老吉飲料;

其二，盒裝王老吉是紅罐王老吉的不同規(guī)格。

據(jù)此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：

“王老吉，還有盒裝。”

在具體推廣執(zhí)行中，成美建議，影視廣告場景在著重表現(xiàn)出家庭主婦及學(xué)生為主體的消費群的同時，要強調(diào)新包裝上市的信息。而平面廣告設(shè)計，在征得加多寶公司的同意后，大量借用紅罐王老吉的表現(xiàn)元素，以便更好的與紅罐王老吉產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，易于消費者記憶。

策略制定后，王老吉藥業(yè)據(jù)此進行了強有力的市場推廣，2006年銷量即由2005年的2個億躍至4個億，而2010年銷量已突破15億元。

事實勝于雄辯，本案例與紅罐王老吉案例一樣，再次說明：

在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭中，制定和實施成功的品牌戰(zhàn)略才是贏得戰(zhàn)爭的關(guān)鍵，而目前仍讓不少企業(yè)津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過使每個企業(yè)生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌戰(zhàn)略才是企業(yè)制勝的“根本大法”。正如世界著名營銷戰(zhàn)略家特勞特先生所云：

戰(zhàn)略和時機的選擇才是市場營銷的喜馬拉雅山，其它只是小丘陵。

附：盒裝王老吉歷年銷量

2003年 近5千萬

2004年 8千萬

2005年 2億元

2006年 4億元

2007年 8億元

2008年 10億元

2009年 13億元

2010年 14億元

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