A8　營銷-供應鏈管理

8.1 供應鏈
8.1.1定義
關于供應鏈的定義，盡管有不同的表述，但在核心內容上是基本一致的，即認為供應鏈是由各種機構設施和系統(tǒng)組成的一個網絡（network），這些機構設施和系統(tǒng)執(zhí)行以下職能：獲取原材料和零部件，將它們轉換成中間產品或產成品，再將這些產品通過分銷最終送達顧客手中。供應鏈這一概念將企業(yè)的生產活動進行了前伸和后延。向前延伸，將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調；后延，將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因而，供應鏈包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，即不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉儲、零售商和顧客。在每個組織機構，如制造商內部，供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門：新產品開發(fā)、市場營銷、經營、分銷、融資、顧客服務，等等。典型的供應鏈包括以下環(huán)節(jié)：
◆ 顧客；
◆ 零售商；
◆ 批發(fā)商或分銷商；
◆ 制造商；
◆ 零部件或原材料供應商。
其中顧客是供應鏈中一個不可或缺的組成部分，任何一個供應鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流（information flows）、產品流（material flows）和資金流（capital flows）。供應鏈的每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行不同的程序，并與其他環(huán)節(jié)相互作用與影響。
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8.1.2 供應鏈的目標
每一條供應鏈的目標都是使整體價值最大化。一條供應鏈所創(chuàng)造的價值，就是最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。對于大多數(shù)商業(yè)性供應鏈來說，其價值與供應鏈贏利有很大關系，供應鏈贏利是指從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額。一條供應鏈贏利與否應根據供應鏈贏利大小而定，而不是某一環(huán)節(jié)贏利的大小。
8.2 供應鏈管理
供應鏈管理就是根據價值鏈末端正在發(fā)生什么來提示價值鏈的首端該做什么以及何時做，包括對供應鏈各環(huán)節(jié)內部和各環(huán)節(jié)之間信息流、產品流和資金流的管理，以實現(xiàn)整體利潤最大化。 其核心目標是要將顧客所需的正確的產品（right Products）在正確的時間（right moment）、按照正確的數(shù)量（right quantity）、正確的質量（right quality）和正確的狀態(tài)（right status）送到正確的地點（fight place）即“6R”，并使總成本最小。
供應鏈管理由許多與信息流、產品流和資金流相關的決策構成。這些決策分為三個層次：戰(zhàn)略（strategic level）、規(guī)劃（tactical level）和運營（operational level）。
◆ 戰(zhàn)略層上的決策是長期決策，確定供應鏈的結構和每一個環(huán)節(jié)必經的流程。這些決策主要涉及：生產地點、生產能力、供應商的選擇、倉儲設施、在不同地點生產或儲存的產品、沿不同線路的運輸方式、使用信息系統(tǒng)的類型等。在作決策時，公司應充分考慮若干年內市場上的不確定因素。
◆ 規(guī)劃層上所作的決策屬于中期決策。公司從預測不同市場在下一年（或一定可比時間段）的需求入手來制訂規(guī)劃，包括根據以下方面所作的決策：供貨地點、庫存的增加、生產的轉包、補充和倉儲政策、為防止倉庫容量不足而制定的后備庫存政策、促銷和規(guī)模等。在作決策時，公司應考慮給定時間段內市場需求、匯率、競爭等因素的不確定性。
◆ 運營層上的決策屬于短期決策，時間范圍是一周或一天，公司針對每個顧客的訂單制定運營決策，把單獨的訂單分配給倉儲或生產部門，規(guī)定訂單完成的時間，確定倉庫的庫存清單，按運輸方式分配訂單，規(guī)定送貨車輛的運輸日程，并制定補充訂單。
8.3 競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略界定由公司的產品和服務刻意滿足的顧客需求的類型。它建立在顧客對產品成本、產品送達與反饋時間、產品種類和產品質量偏好的基礎上。供應鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸、產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點，包括傳統(tǒng)上所謂的供應戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。庫存決策、運輸決策、生產設施決策及供應鏈中的信息流構成供應鏈戰(zhàn)略的全部。為達到供應鏈戰(zhàn)略應與競爭戰(zhàn)略相互匹配，組織必須：
首先明確每一個目標顧客群的需求。這些需求在以下方面有不同的表現(xiàn)：
◆ 每個客戶包裝中所需產品的數(shù)量；
◆ 顧客愿意忍受的反饋時間；
◆ 所需產品的種類：
◆ 要求的服務水平；
◆ 產品的價格；
◆ 預期的產品創(chuàng)新周期。
不同類型的顧客需求可以用潛在需求不確定性（implied demand uncertainty）來區(qū)分。潛在需求不確定性指要求供應鏈滿足的需求部分存在的不確定性。如顧客需要較短的供貨期，這樣組織對訂單的反應時間就減少了，潛在需求不確定性相應地增大了。
其次，組織要理解供應鏈。供應鏈有多種類型，但它們都是組織在供應鏈的反應能力與贏利水平之間進行權衡的結果。供應鏈的反應能力是指供應鏈完成下述任務的能力：對大幅度變動的需求量的反應；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產品；生產具有高度創(chuàng)新性的產品；滿足特別高的服務水平的要求。供應鏈具有的上述能力越多，其反應能力就越強。為獲得較強的反應能力，組織需付出更高的成本，如提高生產能力、增加庫存、投入更多的研發(fā)成本、采用快速運輸工具等，從而降低了供應鏈的贏利水平。無論是強調反應能力的供應鏈，還是強調贏利水平的供應鏈，其目的都是相同的，即以最低的成本生產和供給產品。
最后，獲取戰(zhàn)略匹配，將供應鏈的運營與目標顧客的需要協(xié)調一致，即使供應鏈反應能力與潛在需求不確定性相一致。潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力就應越強，以彌補因潛在需求不確定性增大而帶來的風險。為全面實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，組織中的所有職能戰(zhàn)略，如財務、人力資源、產品開發(fā)等戰(zhàn)略都必須支持競爭戰(zhàn)略目標，供應鏈的所有次級戰(zhàn)略，如生產、庫存、采購、運輸?shù)葢?zhàn)略都必須與供應鏈的反應能力水平相一致。此外，多種產品或多種顧客群、產品生命周期也會影響戰(zhàn)略匹配。
戰(zhàn)略匹配范圍（strategic scope）指供應鏈中的各職能部門和各個階段共有一項戰(zhàn)略，瞄準同一目標。當范圍窄小時，單一職能部門強調以自身目標為基礎來實現(xiàn)業(yè)績最大化。這樣常導致供應鏈不同環(huán)節(jié)所采取的行動彼此沖突，降低了供應鏈剩余，即降低了顧客支付的費用與供應鏈總成本之間的差值。當戰(zhàn)略匹配范圍擴大到整條供應鏈，可以根據某行動對整條供應鏈業(yè)績的影響來評價它，從而實現(xiàn)供應鏈剩余最大化。

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8.4 供應鏈運營的主要驅動要素
◆ 庫存指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和產成品。庫存遍布于供應鏈，先后為供應商、制造商、批發(fā)商和零售商所持有。庫存在供應鏈中的重要作用是增加需求量，并利用生產和銷售中存在的規(guī)模效應降低成本。此外，庫存還會影響到物流周轉時間和銷售速度。庫存的改變會在很大程度上提高供應鏈的贏利水平和反應能力。與庫存有關的決策包括：
■ 循環(huán)庫存（cycle inventory）指為滿足在供應商兩次送貨之間所發(fā)生的需求、而保有的平均庫存量。供應鏈管理者在決策時要在大量庫存的成本與頻繁訂貨的成本之間作出權衡。
■ 安全庫存（safety inventory）指應對需求量超過預期數(shù)時的庫存。決策時供應鏈管理者應在庫存積壓所帶來的成本和缺貨成本之間進行權衡。
■ 季節(jié)庫存（seasonal inventory）指用來應對可預料的需求變化的庫存。決策時供應鏈管理者應在保有額外的季節(jié)庫存的成本與產量調整所帶來的成本之間進行權衡。
■ 反應能力與贏利水平的全面權衡，提高庫存水平可以增強供應鏈對顧客需求的反應能力，但會降低其贏利水平。反之，降低庫存水平可以提高供應鏈的贏利水平，但卻會降低其反應能力。
◆ 運輸指將庫存產品從供應鏈中的一處轉移到另一處。運輸方式的選擇對供應鏈的反應能力和贏利水平有很大影響，此外，還影響到供應鏈中的庫存水平和設施布局。與運輸有關的決策包括：
■ 運輸方式（transportation mode）.指將產品從供應鏈網絡的一個位置移動到另一個位置所采取的方式。供應鏈管理者應在速度、貨運規(guī)模、成本和靈活性方面作出選擇。目前主要有以下方式：航空運輸（最昂貴、最快速的方式）、公路運輸（較快速、費用較低、高度靈活的方式）、鐵路運輸（大宗貨物的廉價運輸方式）、水路運輸（最慢的運輸方式，適用于大宗海外貨運）、管道運輸（用于輸送石油和天然氣），及電子運輸（利用互聯(lián)網，傳輸電子賀卡等）。
■ 路徑和網絡。路徑指產品運輸?shù)穆肪€；網絡指產品運輸?shù)牡攸c與路徑的總和。如是將產品直接送到顧客手中還是利用一系列的配送。
■ 內部化還是依靠外部資源。即運輸職能是由組織內部完成，還是依靠外部提供。
■ 反應能力與贏利水平的全面權衡。即在某一給定產品的運輸費用與運輸速度之間的權衡。如使用UPS可以快速將貨物運送到顧客手中，提高了供應鏈的反應能力，但UPS的成本也很高，會降低供應鏈的贏利水平。
◆ 設施指供應鏈網絡中物資儲存、裝配或制造的地方。設施的選址、功效和彈性決策影響著供應鏈的反應能力和贏利水平。與設施有關的決策是供應鏈設計的關鍵，主要包括：
■ 布局區(qū)位（location）。供應鏈管理者要在集中布局以獲取規(guī)模效益，與分散布局、靠近消費者以提高反應能力之間作出權衡。同時還要考慮設施所在地的宏觀經濟因素、勞動力的成本和質量、基礎設施狀況、稅收影響等問題。
■ 設施能力（靈活性和贏利性）。設施的大量超額能力，會增加設施的靈活性，對大幅度的需求變化反應敏捷。但超額能力需增加成本，從而降低組織收益。擁有較少超額能力的設施每生產單位產品的利潤較擁有大量無用能力的設施更高，然而，利用率高的設施對需求波動的反應能力較低。因此，供應鏈管理者必須仔細權衡，以確定各種設施的能力水平。
■ 生產方式。供應鏈管理者必須明確設施布局是以產品為中心，還是以職能為中心。前者為生產某一類產品而具備不同的職能，優(yōu)點是對特定類型產品的專門技術非常熟悉，但缺乏職能性專門技術；后者為生產不同類型的產品而具備極少的職能，其優(yōu)點是便于掌握相關的職能性專門技術。組織必須明確哪類技術能夠最大限度地幫助它們滿足顧客需求。供應鏈管理者須在提高應變水平和關注專業(yè)能力之間進行權衡。應變能力使得組織能夠生產多種類型的產品，但往往效益低，專業(yè)技能僅在產品類型有限的生產中起作用，但效益較高。因而這種權衡仍然是反應能力和贏利水平之間的權衡。
■ 倉儲方式。組織有不同的倉儲設施可供選擇，主要有以下方式：（1）存貨單元式倉儲。它是一種將所有同類產品儲存在一起的傳統(tǒng)式倉庫。（2）勞動密集式倉儲。它是一種將用于某種特定用途或滿足特定類型顧客需求的各種不同類型的產品存放在一起的倉儲方式，通常需要較大的倉儲空間，但可創(chuàng)造出更高效的分選和包裝環(huán)境。（3）對接倉儲（Cross docking）。在這種方式中，貨物實際上并未存儲于某個設施中，從供應商處過來的貨車直接將所運載的產品送到配送中心，在那里，物品被重新分裝成較小的包裝并迅速裝載到開往各個連鎖店的貨車上，每輛貨車上都裝載著不同供應商所提供的各種各樣的產品。
■ 反應能力與贏利水平的全面權衡。即在由設施數(shù)目、區(qū)位和類型所決定的成本和這些設施為消費者所提供的市場反應能力之間進行權衡。
◆ 信息是指整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧客的資料和相關分析。信息對供應鏈的每個部分均產生影響，它不僅聯(lián)系著供應鏈的不同階段，使各個階段相互協(xié)調，對整條供應鏈利潤最大化起重要作用，而且對供應鏈各階段的日常運營也非常重要。信息為管理者提供機遇，從而使供應鏈更具反應能力和贏利水平。此外，信息還可以通過為管理者提供配送方案，來提高供應鏈贏利水平。與信息有關的決策主要包括：
■ 推動型與拉動型。供應鏈上的所有流程依據它們對于顧客需求的執(zhí)行順序，可分為推動流程和拉動流程。其中，對顧客訂購預期的反應啟動推動流程，這時需求是未知的，要進行預測；對顧客訂單的反應啟動拉動流程，這時需求是已知的、確定的。不同類型的流程對信息的要求不同。前者通常要求信息以詳盡的物料需求計劃的形式出現(xiàn)，以便形成主要生產計劃并將信息反饋給供應商；而后者則要求有關實際需求的信息能以最快的速度傳遞到整條供應鏈，以使生產和銷售能切實反應實際需求。因此，供應鏈管理者必須確定供應鏈是屬于推動流程還是拉動流程。
■ 供應鏈協(xié)調與信息共享。為實現(xiàn)整條供應鏈利潤最大化，供應鏈管理者必 須決定如何實現(xiàn)供應鏈不同環(huán)節(jié)的協(xié)調運營，及為實現(xiàn)協(xié)調，什么樣的信息需要共享。如在適時供貨系統(tǒng)中，制造商要與供應商共享需求和生產信息。
■ 預測與總體規(guī)劃。預測主要用于制定有關未來需求和環(huán)境的工作方案。供應鏈管理者必須決定如何進行預測，以及在多大程度上可以利用預測來作決策?？傮w規(guī)劃將預測轉換為行動計劃，管理者應決定如何在供應鏈的管理層及供應鏈所有環(huán)節(jié)中貫徹總體規(guī)劃，總體規(guī)劃成為在供應鏈內部分享的一個極為重要的信息。
■ 可采用的技術方法。在供應鏈內分享和分析信息有多種技術方法。供應鏈管理者必須確定采用何種技術方法，以及如何將這些方法與供應鏈上的其他環(huán)節(jié)結合起來。主要的技術方法有：（1）電子數(shù)據交換（EDI）。利用它，組織可以向供應商提供即時的無紙化訂單，縮短將產品送達顧客所需的時間，其優(yōu)點是高效而精確。（2）互聯(lián)網。它比EDI更具有可觀察性，有利于供應鏈各環(huán)節(jié)作出更優(yōu)的決策。踏實的電子商務成為供應鏈中的一種主要動力。（3）企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）。它提供從廠商及其供應鏈的各個部分可以獲得的交易追蹤調查和全球范圍的可觀察性信息，這種即時信息有助于提高供應鏈的運營決策質量。（4）供應鏈管理軟件（SCM）。它是比ERP更高級的軟件，除可觀察信息外，還能幫助廠商作出決策。
■ 對反應能力與贏利水平的總體權衡。供應鏈管理者必須在信息成本與可提高供應鏈反應能力的信息之間進行權衡。
8.5 成功管理供應鏈必須克服的障礙因素
成功管理供應鏈必須克服的障礙因素包括產品種類增加、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂和全球化：
■ 產品種類增加，增加了市場預測和滿足需求的難度，從而使供應鏈復雜化。因產品種類增加而帶來的需求不確定性通常會導致供應鏈成本上揚，利潤下降。
■ 產品生命周期縮短，使得供應商在應付產品需求不確定性的同時，還必須時常調整以適應制造商并制造出新產品，增加了戰(zhàn)略匹配的難度。在匹配機遇減少的同時，不確定性還給獲取供應鏈協(xié)調和創(chuàng)造供求平衡帶來更大的壓力。
■ 顧客需求增加使得供應鏈必須提供更好的產品和服務才能維持運營。
■ 供應鏈所有權分裂（fragment of supply chain ownership）指廠商將一些非核心的職能放棄，而利用供應商或顧客所具備的能力。這使得供應鏈歸屬于眾多不同的所有者，而每個所有者都有自己的利益和方針，因此，供應鏈管理變得更加困難。
■ 全球化為供應鏈提供了贏利空間，如制造商可以在全球范圍內尋找物美價廉的原料，但也給供應鏈增加了壓力，如供應設施相去甚遠，增加了相互協(xié)調的難度；要求供應鏈對需求的反應更加迅捷等，因此要求供應鏈管理者必須在反應能力和贏利水平之間作出更加精確的權衡。
8.6 供應鏈中的庫存管理
供應鏈管理的核心目標，一即將顧客所需的正確的產品以最低成本在正確的時間、按照正確的數(shù)量，送到正確的地點，已被轉換成相互聯(lián)系的客戶滿意度（customer satisfaction）、庫存管理（inventory management）和柔性（flexibility）之間的問題?？蛻魸M意度高度依賴于供應鏈的柔性，即供應鏈對需求變動的反應能力。然而，較長的供貨期、不確定性和不可預見的事件經常會損害供應鏈的柔性。為此，在供應鏈的不同階段的組織均會保有一定的庫存，以提高供應鏈的柔性。這樣，如何在客戶不滿意的成本與保有庫存的成本之間作出權衡就成為物流和供應鏈管理的典型問題。
8.6.1 獲取供應鏈規(guī)模經濟的手段——循環(huán)庫存
循環(huán)庫存一般等于批量規(guī)模的一半，當批量規(guī)模增長時，循環(huán)庫存也增長。在決定最優(yōu)循環(huán)庫存量時，供應鏈的目標是使總成本即訂購成本、存儲成本和原料成本最小化。運用經濟訂貨量模型可獲得最佳批量規(guī)模。但是，數(shù)量折扣、商業(yè)促銷也對批量規(guī)模和循環(huán)庫存有很大影響。以批量為基礎的數(shù)量折扣會促使采購員大量采購以獲取低價的利益，從而會增加供應鏈的批量規(guī)模和循環(huán)庫存量。商業(yè)促銷會增加供應鏈中的超前采購量，超前采購將未來需求轉化為當前需求，創(chuàng)造了需求的瞬時輝煌，同時增加了供應鏈的庫存和成本。
以下管理杠桿會減少供應鏈批量規(guī)模和循環(huán)庫存，而不增加成本：
■ 減少每次訂購的固定訂購成本和運輸成本。
■ 采用總量折扣方案而不是批零折扣方案。
■ 消除或減少商業(yè)促銷，鼓勵采取每日低價位的定價策略。商業(yè)促銷應以零售商售出的商品，。而非購進的商品為依據。
8.6.2解決供應鏈中不確定性問題的手段——安全庫存
在供應鏈中，會因為需求量超出預測值，或補給貨物的到達時間晚于預期的到達時間，而發(fā)生貨物短缺的情況。保有安全庫存有助于供應鏈以較高的產品供給率來滿足顧客需求。
安全庫存量的多少受到需求不確定性、補給貨物交付期、貨物交付期的變動性和理想產品供給水平等因素的影響，并隨著上述任一因素的增長而增大。此外，必備的安全庫存量還受到庫存策略的影響。連續(xù)性檢查策略，即對庫存進行不間斷的檢查，比周期性檢查策略，即定期檢查庫存狀況，需要更少的安全庫存量。
產品供給水平或產品供給能力，反映了在庫存為零的情況下公司滿足客戶訂單需求的能力。當客戶訂單送達公司時，公司沒有存貨，產品就會脫銷。
可以用三種方法來度量產品供給水平：
◆ 產品供給率，即在市場的總需求中，以庫存產品來滿足的那部分需求所占的比率。
◆ 訂單完成率，即完全被滿足的訂單占訂單總數(shù)的比率。
◆ 補給周期供給水平，即不發(fā)生缺貨現(xiàn)象的補給周期數(shù)占補給周期總數(shù)的比率。
安全庫存量大，會降低供應鏈贏利。供應鏈管理者應在不影響產品供給水平的情況下，降低必備的安全庫存水平。可采用以下方法：縮短供應商的貨物交付期、減少需求波動、減弱貨物交付期的變動性，從對庫存進行周期性監(jiān)控轉為連續(xù)性監(jiān)控。
此外還有一個重要的管理方法，即發(fā)揮聚集效應。既可以采取庫存在空間上的集中，如將幾個庫存點合并為一個中心倉庫，來實現(xiàn)安全庫存量的下降，也可以通過庫存的實質性聚集來實現(xiàn)安全庫存量的下降。所謂實質性聚集，即指雖然在空間上沒有集中，但通過以下手段在實質上實現(xiàn)了所有庫存的聚集：
◆ 信息集中化；
◆ 基于需求的庫存專業(yè)化分工；
◆ 產品替代；
◆ 零部件通用性；
◆ 延遲產品差異化。
8.6.3 確定產品的最佳供給水平
影響產品最佳供給水平的因素主要有兩個：單位產品的庫存積壓成本、單位產品庫存缺貨造成的當前和未來的收益損失。對庫存積壓成本與庫存缺貨成本進行權衡，可以得到產品的最佳供給水平。供應鏈管理者可以通過以下方法實現(xiàn)最佳供給水平，提高供應鏈贏利：
■ 增加單位庫存積壓產品的殘余價值；
■ 減少單位庫存缺貨產品的收益損失；
■ 運用先進的預測手段來減少需求的不確定性；
■ 運用快速反應策略來縮短貨物交付期，并允許零售商在同一個銷售季節(jié)里發(fā)出多個訂單；
■ 運用延遲策略來推遲產品差異發(fā)生的時間；
■ 將反應能力強且貨物交付期短的產品供給源，作為成本低但貨物交付期長的產品供給源的后備資源。
此外，供應鏈管理者還可以通過簽訂包括以下任一款的合同，來提高供應鏈贏利：
■ 返回過剩庫存；
■ 對保有庫存進行補貼；
■ 訂貨數(shù)量具有彈性；
■ 供應商管理用戶庫存。
8.7 供應鏈失調與牛鞭效應
供應鏈失調有兩種可能性：一是供應鏈不同階段的目標發(fā)生沖突，。這是因為供應鏈的每個階段都歸屬于不同的所有者，每個階段都努力追求自身利益的最大化，從而使供應鏈整體利益受損；二是信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲，這是因為完整的信息在不同階段之間無法共享。
牛鞭效應（bull-whip effect）意指在供應鏈內，由下游上溯，從零售商到批發(fā)商，再到制造商、供應商，訂購量的波動幅度不斷加大，形似一條鞘細、根粗的牛鞭子。牛鞭效應扭曲了供應鏈內的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。牛鞭效應及其引發(fā)的失調對供應鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了供應鏈中產品的生產成本、庫存成本、運輸成本和供應鏈內與送貨和進貨有關的勞動力成本，延長了供應鏈的補給供貨期，降低了供應鏈內產品的供給水平，損害了供應鏈不同階段之間的關系，最終降低了供應鏈的贏利水平。
實現(xiàn)供應鏈協(xié)調的管理杠桿：
◆ 使激勵機制和目標保持一致。一是協(xié)調組織內各部門的激勵機制，確保每個部門用以評估決策的目標與組織總體目標相吻合；二是協(xié)調定價；三是將銷售人員的激勵依據由零售商購入量變?yōu)榱闶凵痰氖鄢隽俊?BR>◆ 提高信息的準確性。一是共享銷售量數(shù)據，所有供應鏈階段都以顧客需求為依據，而不是以上游的訂單來預測未來需求；二是供應鏈的不同階段聯(lián)合進行預測和規(guī)劃，如制造商了解零售商的促銷計劃；三是設計由一個階段控制整條供應鏈的補給決策，以消除多頭預測的問題。
◆ 提高運營業(yè)績。一是縮短補給供貨期，以減少供貨期期間需求的不確定性；二是減少批量規(guī)模，以降低需求波動的幅度；三是以零售商前期的銷售量為基礎進行配置，以避免其在短缺情況下人為地擴大訂單規(guī)模。
◆ 設計定價策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模。一是將以批量為基礎的折扣政策轉為以某一特定時期的購買總量為基礎的折扣政策；二是穩(wěn)定價格，可采用消除促銷、實施每日最低限價的定價策略，或將提供給零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量相掛鉤的方法，或限制促銷期間的可能購買量，以減少超前購買量。
◆ 構筑戰(zhàn)略伙伴關系和信任機制。

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（責任編輯：中大編輯）

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