A10　平衡記分卡

10.1 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。最初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并最終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務測量方法。但財務測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應商和客戶關(guān)系對公司獲得成功來講還不是至關(guān)重要的。然而，在信息化時代，財務測量方法不足以用來指導和評價公司通過投資于客戶、供應商、員工、過程、技術(shù)和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值?！逼胶庥嫹挚朔艘酝芾矸椒ǖ木窒扌?，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務目標的同時，關(guān)注關(guān)鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。在計分卡中包含非財務目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務維度包括客戶關(guān)系、內(nèi)部流程建設和學習與成長三個方面。這些方面與財務維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權(quán)重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
10.2 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
◆ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
◆ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標 都包括一個或多個績效指標。
◆ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性）的尺度。
◆ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
◆ 行動方案由一系列相關(guān)的任務或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯(lián)系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關(guān)注的關(guān)鍵績效領(lǐng)域——明確各個維度的目標——設定各個目標的績效指標——設定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
下圖顯示了從四個維度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略的情形。
國際內(nèi)審師考試經(jīng)營分析和信息技術(shù)講義：平衡記分卡 src="http:///NewsFiles/2012-2/26/2.gif" border=0>
平衡計分卡的基本流程如下：
◆ 分析組織的業(yè)務現(xiàn)狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
◆ 基于以上分析結(jié)果確定組織戰(zhàn)略；
◆ 根據(jù)組織戰(zhàn)略設定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長；
◆ 在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各級單位甚至個人；
◆ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標；
◆ 定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略作相應調(diào)整，并重復上述流程。
10.3維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關(guān)者對財務數(shù)據(jù)的需求。特別是股東的需求，他們常從財務維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務數(shù)據(jù)不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復的境地。從財務維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報率，或其他根據(jù)組織戰(zhàn)略而設定的指標。另外，與財務有關(guān)的數(shù)據(jù)，如風險評估和成本一效益的數(shù)據(jù)，也屬于此類。在設計財務目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
◆ 對股東來說，哪些財務目標是最重要的?
◆ 哪些財務目標與組織的戰(zhàn)略最相符?
但是，單從財務維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務業(yè)績時，會導致組織經(jīng)營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關(guān)注從非財務維度來設計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關(guān)注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務數(shù)據(jù)看起來很好，但若在這一維度上表現(xiàn)不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡最典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶。客戶維度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關(guān)的驅(qū)動指標：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和組織形象，并把它們稱為領(lǐng)先性指標（1eading indicators）。領(lǐng)先性指標的設定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為商業(yè)領(lǐng)先性：

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產(chǎn)品／服務的設計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務）。在設計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
◆ 組織對目標市場提供的價值定位是什么?也就是客戶要從你的組織購買產(chǎn)品的理由是什么？
◆ 哪些目標最清楚地反映了組織對客戶的承諾?
◆ 如果組織成功兌現(xiàn)了這些承諾，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效?
內(nèi)部業(yè)務流程維度。平衡計分卡非常關(guān)注組織內(nèi)部的業(yè)務流程?；谶@一維度的目標和指標能夠使經(jīng)理人理解組織的運營情況，以及他們的產(chǎn)品和服務是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應由那些對流程極為熟悉的人來設計。在設計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
◆ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略?
◆ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務和客戶目標?
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關(guān)的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術(shù)迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)?？ㄆ仗m和諾頓強調(diào)學習（1earning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導師（tutors）有關(guān)的 事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術(shù)工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的必要基礎。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
◆ 組織的經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略?
◆ 組織如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略?
◆ 組織應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用?
10.4 平衡計分卡和戰(zhàn)略圖
平衡計分卡方法提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，即戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略圖形象地表現(xiàn)了驅(qū)動企業(yè)績效的關(guān)鍵目標以及它們之間的重要關(guān)系。戰(zhàn)略圖包括目標、目標市場、價值定位、重要的內(nèi)部流程、主要能力以及其他重要因素。這些圖表畫出了企業(yè)戰(zhàn)略與如何實施戰(zhàn)略的重要因素之間的假定關(guān)系，表明了財務目標和非財務目標之間的假定因果關(guān)系，同時也揭示了結(jié)果指標（滯后性指標）和績效驅(qū)動指標（領(lǐng)先性指標）之間的因果聯(lián)系。需注意的是，公司內(nèi)各部門的經(jīng)理應參與戰(zhàn)略圖的設計，這種廣泛的參與不但能夠改進戰(zhàn)略圖的質(zhì)量，而且還能增強關(guān)鍵人員的參與性。
10.5 建立平衡計分卡
平衡計分卡流程的起始步驟是高級管理層確定組織戰(zhàn)略并把它轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)目標。一般先從財務維度的目標設起，主要有三類：
◆ 增加收入；
◆ 提高生產(chǎn)力、提高效率和降低成本；
◆ 改善組織對資產(chǎn)的利用。
不同種類的目標反映了不同的戰(zhàn)略主題：
◆ 在設定財務目標時，高級管理層必須考慮企業(yè)的生命周期，思考哪類財務目標最適合組織的戰(zhàn)略。財務維度的目標設定后，高級管理層可以運用戰(zhàn)略圖，通過因果關(guān)系分析，來設定能實現(xiàn)已定財務目標的其他維度的具體目標，以使每一維度的目標都圍繞組織戰(zhàn)略，從而把組織戰(zhàn)略明確地表達出來。
◆ 在設定客戶目標時，高級管理層應該首先確定組織的目標市場，然后就目標市場的價值定位取得一致，設定那些能夠?qū)崿F(xiàn)財務目標的客戶目標。
◆ 財務目標和客戶目標設定后，高級管理層應該明確要實現(xiàn)這兩個維度的目標，組織的內(nèi)部流程需要達到什么樣的效果。卡普蘭和諾頓把組織通用的價值鏈分為四個大流程：創(chuàng)新；客戶管理；運營；法規(guī)和環(huán)境。每個大流程中又包括一些主要的流程或子流程。組織應重點關(guān)注那些能夠在財務和客戶方面達到突破績效的最關(guān)鍵流程。
◆ 最后設定學習和成長目標。學習和成長是所有戰(zhàn)略的基礎，能夠在這個領(lǐng)域取得成果會有助于實現(xiàn)其他三個維度的目標和提高業(yè)績。在設定目標時應考慮以下因素：發(fā)展核心能力；提高獲取和使用信息的能力；改進組織文化以促進戰(zhàn)略實施。
利用平衡計分卡，組織的管理人員可以測量自己的組織如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務業(yè)績關(guān)注的同時，平衡計分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。
【典型試題】
使用平衡計分卡的方法，組織評價管理績效是基于以下哪一項?
a.一個單一的最終的經(jīng)營結(jié)果的評價方法，例如剩余收益。
b.多樣的財務和非財務的評價方法。
C.多樣的但僅僅是非財務的評價方法。
d.多樣的但僅僅是財務的評價方法。
『正確答案』b
『解題思路』
a.不正確。平衡計分卡采用的是多樣的評價方法。
b.正確。在管理績效評價方面，趨勢是采用平衡計分卡的方法。當要確定一個經(jīng)理人是否像預期的那樣達到了特定的目標，多樣的績效評價方法就能夠做到。這些評價的方法可以是財務的或非財務的，通常包括四類：獲利能力；客戶滿意度；創(chuàng)新；效率、質(zhì)量和時間。
C.不正確。平衡計分卡包括了財務的評價方法。

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d.不正確。平衡計分卡包括了非財務的評價方法。

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（責任編輯：中大編輯）

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