2019年注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》真題

一、單項選擇題(本題型共 24 小題， 每小題 1 分)

1、中科公司是國內(nèi)一家著名的印刷機制造商。面對G國先進印刷機在中國的市場占有率迅速提高， 中科公司將業(yè)務轉型為給G國印刷機的用戶提供零配件和維修保養(yǎng)服務，取得比業(yè)務轉型前更高的收益率。從風險管理策略角度看，中科公司采取的策略是( )。

A. 風險規(guī)避

B 風險轉換

C 風險補償

D 風險轉移

答案：A

2、實行多元化經(jīng)營的達夢公司在家裝行業(yè)有很強的競爭力 ，市場占有率達50% 以上。近年來家裝市場進入低速增長階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項中，對達夢公司的家裝業(yè)務表述正確的是( )。

A.該業(yè)務應采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務轉移

B.該業(yè)務應由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責

C.該業(yè)務需要增加投資以加強競爭地位

D.該業(yè)務的經(jīng)營者最好是市場營銷型人物

答案：D

3、龍苑公司是一家制作泥塑工藝品的家族企業(yè)。該公司成立100多年來，經(jīng)過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗和精湛技藝，產(chǎn)品遠銷國內(nèi)外。目前一些企業(yè) 試圖進入泥塑工藝品制作領域。根據(jù)上述信息，龍苑公司給潛在進入者設置的進入障礙是( )。

A 資金需求

B 學習曲線

C 分銷渠道

D. 行為性障礙

答案：B

4、 2017年，主營電子商城業(yè)務的鑫茂公司制定和實施了新零售戰(zhàn)略， 對原有業(yè)務進行較大調(diào)整，建立了多家商品銷售實體門店，線上線下業(yè)務協(xié)同開展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應性矩陣的要求，該公司在實施上述新戰(zhàn)略時應( )。

A. 以企業(yè)使命為基礎

B. 加強協(xié)調(diào)作用

C. 根據(jù)文化進行管理

D. 重新制定戰(zhàn)略

答案：A

5、甲公司在實施風險管理過程中，對由人為操作和自然因素引起的各種風險對企業(yè)影響的大小和發(fā)生的可能性進行分析，為確定企業(yè)風險的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風險管理方法屬于( )。

A 決策樹法

B 馬爾科夫分析法

C 風險評估系圖法

D 流程圖分析法

答案：C

6、甲公司在實施全面風險管理過程中，注重加強法制教育，增強董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。甲公 司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是( )。

A 控制環(huán)境

B 風險評估

C. 控制活動

D 監(jiān)控

答案：A

7、從事蘋果種植與銷售的秋實公司于2017年率先采取一種新的經(jīng)營方式，在種植區(qū)內(nèi)增設了園林景觀、運動場、游戲場等，到秋收季節(jié)，顧客可前來付費進行休閑娛樂等活動，同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果。顧客采摘和購買的蘋果達到一定數(shù)最，可免費參加休閑娛樂活動。這一經(jīng)營方式受到市場的熱捧。秋實公司采用的上述戰(zhàn)略屬于( )。

A. 成本領先戰(zhàn)略

B. 差異化戰(zhàn)略

C. 混合戰(zhàn)略

D. 集中化戰(zhàn)略

答案：C

8、近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增 長。國內(nèi) 汽車制造商華新公 司于 2018 年進人新能源汽車制造領域，但是受技術和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率 較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應采取的戰(zhàn)略是 ( )。

A. 增長型戰(zhàn)略 B. 多元化戰(zhàn)略

C. 扭轉型戰(zhàn)略 D. 防御型戰(zhàn)略

答案：C

9、面對國外著名醫(yī)藥公司在中國市場上不斷擴張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的康達公司為了自身的長期發(fā)展，把藥品的生產(chǎn)和銷售業(yè)務轉讓給其他公司，同時與國外某醫(yī)藥公司合作專注千新藥品的研發(fā)業(yè)務。從本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看，康達公司扮演的角色可稱為( )。

A 防御者

B 擴張者

C 躲閃者

D 抗衡者

答案：C

10、專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務的智信公司于2015年預測中國的實體百貨零售業(yè)已進入衰退期。該公司做出上述預測的依據(jù)應是()。

A 實體百貨零售業(yè)投資額增長率曲線的拐點

B 實體百貨零售業(yè)利潤額增長率曲線的拐點

C 實體百貨零售業(yè)銷售額增長率曲線的拐點

D. 實體百貨零售業(yè)工資額增長率曲線的拐點

答案：C

11、華倍公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。多年來公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩(wěn)定的市場占有率。為了鞏固其競爭優(yōu)勢，華倍公司運用競爭性定價阻止競爭對手進入其經(jīng)營領域，并實施有利于保持高效率的“機械式” 組織機制。華蒂公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于( )。

A 防御型戰(zhàn)略組織

B 開拓型戰(zhàn)略組織

C 分析型戰(zhàn)略組織

D 反應型戰(zhàn)略組織

答案：A

12、七彩公司以“文化娛樂性” 和“ 觀光游覽性” 為兩維坐標 ，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂性高、觀光游覽性低"的文藝演出與“文化娛樂性低、觀光游覽性高”的實景旅游兩類功能結合起來，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是 ( ) 。

A 了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況

B 了解戰(zhàn)略群組間的"移動障礙"

C 了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點

D 預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會

答案：D

13、2012年政府頒布了《生活飲用水衛(wèi)生標準》。然而， 由千相關設 施和技術等方面的原因，國內(nèi)一些地區(qū)的自來水水質(zhì)短期內(nèi)還不能達到標準。同時，近年隨著國內(nèi)經(jīng)濟迅速發(fā)展，國民追求健康和高品質(zhì)生活的愿望不斷提高。通過對上述情況的分析， 華道公司于2013 年從國外引 進自來水 濾水壺項目， 獲得成功。本案例中，華道公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是( )。

A.五種競爭力分析

B. 產(chǎn)品生命周期分析

C. PEST 分析

D. 鉆石模型分析

答案：C

14、甲基金公司在對基金管理、受托資產(chǎn)管理、基金銷售和咨詢等業(yè)務活動進行風險度量時，首先對所有事件中每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響，然后將這些乘積相加得到風險數(shù)值。甲基金公司采用的風險度量方法是( )。

A. 最大可能損失

B. 概率值

C. 期望值

D. 在險值

答案：C

15、2016年，多年成功經(jīng)營的啤酒生產(chǎn)企業(yè)寶泉公司投資新建了一家果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)，但因管理不善出現(xiàn)持續(xù)虧損。最近寶泉公司組織果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)的管理人員到本公司的啤酒生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研、學習，收效良好。寶泉公司所實施的基準分析的類型屬于( )。

A. 一般基準

B 顧客基準

C. 內(nèi)部基準

D 競爭性基準

答案：C

16、科環(huán)公司計劃在某市興建一座垃圾處理場，并對占用土地的價格、垃圾處理收入和建設周期等不可控因素的變化對該垃圾處理場內(nèi)部收益率的影響進行了分析。科環(huán)公司采取的風險管理方法是( )。

A 失效模式影響和危害度分析法

B 馬爾科夫分析法

C 情景分析法

D 敏感性分析法

答案：D

17、國內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營大數(shù)據(jù)業(yè)務的高勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)，議商定由東海公司免費向高勝公司開放相關數(shù)據(jù)收集平臺，高勝公司則無償為東海公司提供數(shù)據(jù)分析及應用方案。下列各項中，屬于上述兩個公司結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 的特點是( )。

A. 更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征

B. 企業(yè)對聯(lián)盟的控制力較強

C. 有利于企業(yè)長久合作

D. 有利于擴大企業(yè)資金實力

答案：A

18、甲燃氣公司負責某市的民用天然氣供給業(yè)務。近年來該市的民用天然氣需求比較穩(wěn)定，甲燃氣公司主要通過向銀行貸款取得更新設備所需的資金。該公司財務風險與經(jīng)營風險的搭配屬千( )。

A 高經(jīng)營風險與高財務風險

B 高經(jīng)營風險與低財務風險

C 低經(jīng)營風險與高財務風險

D 低經(jīng)營風險與低財務風險

答案：C

19、甲公司每年最低運營資本是10億元， 但是有5%的可能性需要12億元維持運營。該公司籌集了12億元,將其生存概率提高到95%。甲公司管理損失事件的方法是( )。

A. 損失融資

B. 風險資本

C. 保險

D. 專業(yè)自保

答案：B

20、隨著云計算技術的崛起，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)技術受到嚴峻挑戰(zhàn)。此前引領世界數(shù)據(jù)庫軟件市場的J公司對環(huán)境變化反應遲鈍，沒有及時研究云計算技術。當公司意識到云技術是未來方向時，轉型為時已晚。2018年，J公司營業(yè)收入基本零增長，凈利潤比前一年暴跌59% 。J公司面對的主要風險是( )。

A 法律風險

B 運營風險

C. 財務風險

D. 社會文化風險

答案：B

21、云飛公司最初是一家電子商務企業(yè)，后來成長為業(yè)務涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發(fā)展體現(xiàn)了公司( )。

A 宗旨的變化

B. 經(jīng)營哲學的變化

C. 公司目的的變化

D. 戰(zhàn)略層次的變化

答案：A

22、2015年，國內(nèi)研發(fā)和制造鐵路設備的東盛公司開啟了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，在國外成立了多家子公司。東盛公司在國內(nèi)的母公司保留技術和產(chǎn)品開發(fā)的職能，在國外的子公司只生產(chǎn)由母公司開發(fā)的產(chǎn)品。東盛公司采取的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的特點是 ( ) 。

A .全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應能力低

B 全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應能力高

C 全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應能力高

D. 全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應能力低

答案：D

23、圖美公司是某出版社所屬的一家印刷廠，該公司按照出版社提供的文稿、圖片和質(zhì)量要求從事印刷、裝訂工作。圖美公司適宜采用的組織協(xié)調(diào)機制是( )。

A.相互適應， 自行調(diào)整

B 共同價值觀

C. 工作成果標準化

D. 技藝(知識)標準化

答案：C

24、甲公司在 2017年完成發(fā)行上市后的首次定增， 以每股 l元的價格向兩名控股股東發(fā)行 5000萬股。當時該公司股價為每股5元。甲公司披露的 2017年報顯示，當年有凈利潤1.2億元， 市盈率為2.8倍。從終極股東對于中小股東的 "隧道挖掘”問題角度看，甲公司的上述作法屬于掠奪性財務活動中的( )。

A 掠奪性融資

B 內(nèi)幕交易

C 直接占用資源

D 超額股利

答案：A

二、多項選擇題(本題型共 14 小題， 每小題 1.5 分， 共 21 分)

1、寶勝公司是一家全球性的手機生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高速發(fā)展的同時，面臨的風險也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場風險，寶勝公司應該至少收集的與該公司相關的重要信息有( )。

A. 全球匯率變動狀況

B. 全球手機價值鏈生產(chǎn)供應狀況

C. 各國對手機及其零部件進出口的政策導向

D. 各國手機的價格及供需變化

答案：ABD

2、京川餐飲公司近期實行了新的經(jīng)營方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點餐，也可以自帶菜譜和食材請公司的廚師加工烹任，還可以在支付一定學習費用后在廚師指導下自己操作，從而在享受美食的同時提高廚藝。這些新的經(jīng)營方式使該公司的顧客數(shù)量和營業(yè)收人均增長20% 以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于( )。

A. 市場滲透戰(zhàn)略

B 市場開發(fā)戰(zhàn)略

C. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

答案：ABC

3、巨能公司是多家手機制造企業(yè)的電池供應商。根據(jù)波特的五種競爭力分析理論，下列各項關千巨能公司與其客戶討價還價能力的說法中，正確的有( )。

A.巨能公司能夠進行前向一體化時，其討價還價能力強

B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價還價能力越強

C,巨能公司掌握的客戶的轉換成本信息越多，其討價還價能力越強

D,巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強

答案：ABC

4、以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對本企業(yè)的經(jīng)營活動和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進行劃分。公司總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負責所在區(qū)域的所有經(jīng)營活動、產(chǎn)品銷售和客戶維護。下列各項中，屬于東昌公司組織結構優(yōu)點的有( )。

A 能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B 可以削減差旅和交通費用

C. 可以避免管理成本的重復

D. 易于處理跨區(qū)域的大客戶的事務

答案：AB

5、生產(chǎn)農(nóng)用運輸車輛的江陵公司將柴油發(fā)動機的生產(chǎn)授權給一個供應商。下列各項中，屬于該公司貨源策略優(yōu)點的有( )。

A. 能夠取得更多的知識和專門技術

B.采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判

C. 有利于在貨源上取得競爭優(yōu)勢

D.允許采用外部專家和外部技術

答案：BD

6、快餐業(yè)由很多中小餐飲企業(yè)組成，其中沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額或對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。造成快餐業(yè)上述狀況的原因有()。

A. 快餐業(yè)的經(jīng)營成本變化迅速

B 快餐業(yè)進入障礙低

C 快餐業(yè)難以達到規(guī)模經(jīng)濟

D. 快餐市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化

答案：BCD

7、華泰醫(yī)藥公司擬在 J 國建立一個藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地，并對該國的相關情況進行了調(diào)查分析。下列各項中，符合鉆石模型四要素分析要求的有( )。

A. J 國近年來經(jīng)濟增長較快，對高質(zhì)量藥品需求與日俱增

B. J 國政府近期頒布了多項支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策

C. J 國本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多， 但規(guī)模小， 競爭主要圍繞價格進行

D. J 國藥品研發(fā)人才不足， 尚無一項藥品專利

答案：ACD

8、東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業(yè)績，并選取了利潤預期、工程進度完成率、市場份額、工程交付時間等作為績效衡量標準。該公司選取的上述指標涵蓋的平衡計分卡角度有( )。

A 財務角度

B. 創(chuàng)新與學習角度

C 顧客角度

D. 內(nèi)部流程角度

答案：ACD

9、新年前夕，某出版商推出反映不同民族生活習俗特點的系列年畫，深受目標市場的消費者喜愛。該出版商進行市場細分的依據(jù)有()。

A 地理細分

B. 人口細分

C 心理細分

D. 行為細分

答案：BC

10、近幾年VR (虛擬現(xiàn)實)產(chǎn)品的銷售量節(jié)節(jié)攀升，顧客群逐漸擴大;不同企業(yè)的產(chǎn)品在技術和性能方面有較大差異;消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高。從市場角度看， 現(xiàn)階段VR行業(yè)的成功關鍵因素有 ( )。

A. 建立商標信譽

B. 保護現(xiàn)有市場

C. 開拓新銷售渠道

D. 改善企業(yè)形象

答案：AC

11、惠豐公司是一家柴油機生產(chǎn)企業(yè)。最近，該公司擬把業(yè)務延伸到農(nóng)機生產(chǎn)領域。下列各項中，屬于惠豐公司進入新產(chǎn)業(yè)所面臨的結構性障礙有()。

A.現(xiàn)有農(nóng)機企業(yè)的品牌優(yōu)勢

B.現(xiàn)有農(nóng)機企業(yè)采取限制進入定價行為

C.政府頒布的農(nóng)機產(chǎn)業(yè)進入政策

D.現(xiàn)有農(nóng)機企業(yè)對銷售渠道的控制

答案：ACD

12、傳統(tǒng)型制造企業(yè)方達公司正在實施全方位戰(zhàn)略變革。為克服變革阻力，公司高層循序漸進推進變革，時刻關注員工的心理變化，認真聽取員工的意見和建議，并組織員下學習新技能，鼓勵員工積極參與變革。方達公司克服變革阻力的主要策略有 ( ) 。

A. 采取適宜的變革節(jié)奏

B. 調(diào)整變革的范圍

C. 調(diào)整變革的任務

D. 采取適宜的變革管理方法

答案：AD

13、經(jīng)過多次磋商簽訂協(xié)議后， 汽車制造商甲公司憑借自有資金 2 億元和發(fā)行債券融資 5 億元， 實現(xiàn)了對汽車零部件商乙公司的收購。從并購的類型來看，上述收購屬于( )。

A 前向收購 B. 杠桿收購

C. 友善收購 D. 金融資本收購

答案：BC

14、近年來大數(shù)據(jù)和云計算的快速發(fā)展，使主營傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫業(yè)務的甲公司受到極大沖擊，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。2019年初，甲公司裁員1800人，并重組開發(fā)團隊和相關資源，大力開拓和發(fā)展云計算業(yè)務，以改善公司的經(jīng)營狀況。甲公司采用的總體戰(zhàn)略類型有( )。

A. 穩(wěn)定戰(zhàn)略 B. 轉向戰(zhàn)略

C. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 D. 緊縮與集中戰(zhàn)略

答案：BD

三、簡答題 (本題型共4小題30分。)

1、隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉變，酒店行業(yè)中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經(jīng)濟連鎖酒店經(jīng)營的優(yōu)尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業(yè)細分已經(jīng)成為未來的大趨勢;僅僅集中于三四線城市經(jīng)營經(jīng)濟型酒店將面臨新的風險。優(yōu)尚公司開始拓展業(yè)務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。

2015年7月，優(yōu)尚公司對外發(fā)布三大新酒店品牌，標志著公司開始著手中高檔酒店品牌建設。為了設計出成本低、質(zhì)量好，又能確保加盟商能盈利的產(chǎn)品，幾年來，優(yōu)尚公司推出一系列創(chuàng)新模式。

(1) "投一產(chǎn)多”的運營模式。除了經(jīng)營酒店住宿業(yè)務外，還開展了輔助業(yè)務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品。運營一年后，酒店輔助業(yè)務的盈利遠遠超過住宿業(yè)務的盈利。“投一產(chǎn)”多運營模式比傳統(tǒng)運營模式酒店多35%的收益。

(2) “住酒店可以不花錢”。與“投一產(chǎn)多”運營模式相配套，優(yōu)尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺:大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的,都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用，優(yōu)尚公司這一舉措的基本思路是,家居用品行業(yè)大約有50%的毛利，但生產(chǎn)廠家凈利不超過5%,因為銷售過程中會產(chǎn)生倉儲、商場展示、扣點、物流等費用。如果家居用品生產(chǎn)廠家把酒店作為一個商場來展示和銷售商品，就會節(jié)約所有鋪貨的費用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補貼酒店，就可以收到雙贏的效果。

(3)打造互聯(lián)網(wǎng)智能公寓。優(yōu)尚公司將旗下的中高檔酒店藍港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領時代潮流。公司引入020 (即online線上和offline線下)模式和酒店式標準化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務”的酒店模式。智能酒店系統(tǒng)可以遠程調(diào)控客房里的溫度、燈光模式、音樂、空氣溫度與潔凈度;移動設備可無線連接智能電視，實現(xiàn)雙屏互動。智能化體驗為投資者和消費者帶來更多的驚喜和便利。

(4)與生產(chǎn)經(jīng)營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業(yè)巨頭達成品牌合作。通過強強聯(lián)合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能,優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機。

要求：

(1)依據(jù)市場銷營銷戰(zhàn)略目標市場選擇理論,簡要說明優(yōu)尚公司在2015年前后目標市場選擇類型的變化。

(2)依據(jù)藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的途徑),簡要分析優(yōu)尚公司在中高檔酒店品牌建設中開創(chuàng)新的生產(chǎn)發(fā)展空間的路徑。

答案：

(1)優(yōu)尚公司在2015年前目標市場選擇類型屬于集中市場營銷。指企業(yè)集中所有力量，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領較大的市場份額?！睂Ｗ⒂谌木€城市經(jīng)濟連鎖酒店經(jīng)營的優(yōu)尚公司”。

優(yōu)尚公司在2015年后目標市場選擇類型屬于差異市場營銷。指企業(yè)決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。“優(yōu)尚公司開始拓展業(yè)務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點”。

(2) 1)審視他擇產(chǎn)業(yè)，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體。“投一產(chǎn)多”的運營模式。除了擁有酒店住宿業(yè)務外，還在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品

2)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體?！皟?yōu)尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用(住客也是家居消費者)”

3 )放眼互補性產(chǎn)品或服務?！俺龘碛芯频曜∷迾I(yè)務外，在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品";"優(yōu)尚公司構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買;與生產(chǎn)經(jīng)營家電、金融、旅游、家居、智能鎖的五大行業(yè)巨頭達成品牌合作。通過強強聯(lián)合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機”。

4 )跨越時間參考塑造外部潮流優(yōu)尚公司將其下的中檔酒店藍港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領時代潮流”。

2.(本小題8分。)海浪水泥公司成立于1997年，主要從事水泥及其熟料的生產(chǎn)和銷售，2002年2月成功上市。海浪水泥總部坐落于A省。A省是全國水泥生產(chǎn)主要原材料石灰石儲量第二大的省份,且石灰石質(zhì)量較高。海浪水泥憑借先天條件坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢。水泥產(chǎn)品體積大、單位重量價值低,而且其資源點和消費點的空間不匹配，這些是造成水泥行業(yè)運輸成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復制的“T型”戰(zhàn)略布局:在擁有豐富石灰石資源的區(qū)域建立大規(guī)模生產(chǎn)的熟料基地,利用長江的低成本水運物流,在長江沿岸擁有大容量水泥消費的城市群建立粉磨廠，形成“豎端”熟料基地+長江水運、“橫端”粉磨廠深入江、浙、滬等地市場的“T型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過“中小規(guī)模水泥工廠+公路運輸+工地”的生產(chǎn)物流模式，解決了長江沿岸城市石灰石短缺與當?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾。海浪水泥不斷完善“T型”戰(zhàn)略布局，率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進展，這標志著中國水泥制造業(yè)的技術水平跨入世界先進行列，確保公司為市場提供規(guī)?？捎^的低價高質(zhì)產(chǎn)品;公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設或租賃中轉庫等水路上岸通道;集團設立了物流公司和物流調(diào)試中心;公司強化對終端銷售市場的開拓，推行中心城市--體化銷售模式,在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)了工業(yè)化和信息化的深度融合,以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理。通過“T型”戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其“資源一生產(chǎn)一物流一市場”的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。2018年海浪水泥年報顯示:公司營業(yè)收入同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%，凈利潤增長幅度超過營業(yè)收入增長幅度要求：

(1)(1)從企業(yè)資源角度，簡要分析海浪水泥的競爭優(yōu)勢;分析海浪水泥資源“不可模仿性”的主要形式。

(2)簡要分析海浪水泥企業(yè)能力。

答案：

(1)海浪水泥有形資源所展示的競爭優(yōu)勢：“海浪水泥憑借先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢",海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復制的T型戰(zhàn)略布局";"公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設或租賃中轉庫等水路上岸通道;集團下設物流公司，在集團總部設立了物流調(diào)試中心",

2)海浪水泥無形資源所展示的競爭優(yōu)勢?！肮韭氏仍趪鴥?nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進展，標志著中國水泥制造業(yè)的技術水平已經(jīng)跨入世界先進行列";"公司強化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。

3)海浪水泥資源”不可模仿性”的主要形式包括：

①物理上獨特的資源。“海浪水泥憑借著先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢";"海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復制的'T型'戰(zhàn)略布局”。

②具有路徑依賴的資源?！巴ㄟ^'T型'戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其'資源一生產(chǎn)一物流—市場'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢”。

(2)1)研發(fā)能力公司率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進展，標志著中國水泥制造業(yè)的技木水平已經(jīng)跨入世界先進行列，確保公司為市場提供規(guī)模可觀的低價高質(zhì)的產(chǎn)品”。

2)生產(chǎn)管理能力?！癟型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過`中小規(guī)模水泥工廠+公路運輸+工地'的生產(chǎn)物流模式，解決了長江沿線城市石灰石短缺與當?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾";"通過'T型'戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其`資源—生產(chǎn)—物流--市場'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢”。

3 )營銷能力

①產(chǎn)品竟爭能力“每浪水泥憑借著先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢";..確保公司為市場提供規(guī)?？捎^的低價高質(zhì)的產(chǎn)品”。

②銷售活動能力”公司強化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。

4)市場決策能力"積極推行其他水泥企業(yè)難以復制的'T型'戰(zhàn)略布局";..公司率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進展";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局",,

5)財務能力。"2018年海浪水泥年報顯示：公司營收同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%,凈利潤增長幅度超過營收增長幅度”

6)組織管理能力。“積極推行其他水泥企業(yè)難以復制的'T型'戰(zhàn)略布局";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局”。

3.(本小題8分。)主營單晶硅、多晶硅太陽能電池產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的益強公司于2003年成立。這是一家由董事長兼總經(jīng)理李自一手創(chuàng)辦并控制的家族式企業(yè)。2010年11月益強公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路。從橫向看,為了擴大市場份額,益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司;從縱向看，益強公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實施縱向-體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn),延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項目。為了支持其擴張戰(zhàn)略,益強公司多方融資。公司上市僅幾個月便啟動第二輪融資計劃——發(fā)行債券，憑借建設海外電站的愿景，通過了管理部門的審批，發(fā)行10億元的“益強債”，票面利率為8.98%，在當年新發(fā)債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續(xù)以所持股份作抵押，通過信托融資約9.7億元，同時益強公司大舉向銀行借債。李自還發(fā)起利率高達15%的民間集資。這樣，益強公司在上市后三年內(nèi)，通過各種手段融資近70億元。.受2008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響,歐美國家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產(chǎn)品國際市場需求急劇萎縮。隨后歐盟對中國光伏產(chǎn)品發(fā)起“反傾銷、反補貼”調(diào)查,光伏企業(yè)出口遭受重創(chuàng)。而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導致產(chǎn)能嚴重過剩，市場供大于求，企業(yè)間開始以價格戰(zhàn)展開惡性競爭,利潤急速下降，甚至虧損。在這種情況下，益強公司仍執(zhí)著于多方融資擴大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷庫存積壓。同時，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟低迷,海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現(xiàn)大額虧損。公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭。2012年和2013年多家銀行因貸款逾期、供應商因貨款清償事項向益強公司提起訴訟，公司部分銀行賬戶被凍結,深陷債務危機。益強公司由于資金鏈斷裂，無法在原定付息日支付公司債券利息8980萬元，成為國內(nèi)債券市場上第一家違約公司，在資本市場上掀起軒然大波，打破了公募債券剛性兌付的神話。2014年5月益強公司因上市后連續(xù)三年虧損被ST處理,暫停上市。僅僅三年多的時間，益強公司就從一家市值百億元的上市公司深陷債務違約危機導致破產(chǎn)重組。

(1)簡要分析益強公司上市后面對的市場風險

(2)簡要分析益強公司上市后存在的戰(zhàn)略風險。

(3)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第6號——資金活動》簡要分析益強公司資金活動中存在的主要風險。

答案：

(1)益強公司上市后面對的市場風險:①產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險?！笆?008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響,歐美國家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產(chǎn)品國際市場需求急劇萎縮”“而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導致產(chǎn)能嚴重過剩，市場供大于求，企業(yè)間開始以價格戰(zhàn)展開惡性競爭，利潤急速下降，甚至虧損”。②主要客戶、主要供應商的信用風險?！巴瑫r，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟低迷，海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌”。③稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險?！按尕浀鴥r損失、匯兌損失壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現(xiàn)大額虧損”。

(2)益強公司.上市后存在的戰(zhàn)略風險:發(fā)展戰(zhàn)略過于激進,脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗?！?010年11月益強公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路,從橫向看，為了擴大市場份額，益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司;從縱向看,益強公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實施縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn)，延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項目”。

(3)益強公司資金活動中存在的主要風險:①籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資,可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機?！耙鎻姽驹谏鲜泻笕陜?nèi)，通過各種手段融資近70億元。”在這種情況下，益強公司仍執(zhí)著于多方融資擴大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷庫存積壓”。②投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下?！肮景讶谫Y籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化”。③資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余?！?010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭”。

4.(本小題8分。)2004年1月，以B2C為主要經(jīng)營模式的綜合性網(wǎng)絡零售商喜旺公司注冊成立。此時在電商領域，無論是用戶規(guī)?；蚴瞧脚_數(shù)量，早期進入者云里公司已占盡先機為了突破云里公司一家獨大的狀況，喜旺公司采取一系列戰(zhàn)略舉措，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合和控制，打造自身的競爭優(yōu)勢。

(1)自建物流體系。喜旺公司早期與大多數(shù)電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單貨物積壓問題日益顯著，嚴重影響服務質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，服務范圍覆蓋200多座城市。東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設。到201年，喜旺公司在全國各地建立7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫。

(2)進一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購迅風物流;2014年10月，喜旺公司與國有郵政公司達成戰(zhàn)略合作;2016年5月，喜旺公司并購“快快",實現(xiàn)“兩小時極速達”的個性化增值服務。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍

(3)運用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商的品質(zhì)與可靠性，2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達成合作協(xié)議;2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園;2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺可購買處方藥品;2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權。永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手，達成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供o2o服務(即online線上網(wǎng)店和offline線下消費)，因此雙方還有較大的潛在合作空間。

要求：

(1)簡要分析喜旺公司所實施的發(fā)展戰(zhàn)略類型及其實施該戰(zhàn)略的動因(或優(yōu)勢)

(2)簡要分析喜旺公司實施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑。

(3)簡要分析喜旺公司與永芒超市合作的動因。

答案：

(1)喜旺公司所實施的發(fā)展戰(zhàn)略類型屬于縱向一體化戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。

1)前向一體化?！白越ㄎ锪黧w系";"進一步整合物流配送資源和能力",其動因(或優(yōu)勢有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力?！半S著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單的貨物積壓的問題日益顯著，嚴重影響服務質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系";"喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得了質(zhì)的飛躍"。

2)后向一體化。”運用多種方式整合與完善商品采購與供給端",其動因(或優(yōu)勢)是有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等上游投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行?！睘榱舜_保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性";"喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，用戶在喜旺平臺可購買處方藥品";"永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本”。

(2)喜旺公司實施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑有：1)外部發(fā)展(并購)。"2014年3月，喜旺并購迅風物流";"2016年5月，喜旺公司并購快快"'。

2 )內(nèi)部發(fā)展(新建)?！白越ㄎ锪黧w系，2007年，喜旺公司投資2000萬建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，…...,喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設，到2011年，喜旺公司在全國各地建立了7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫";"2014年6月。喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園”。

3 )戰(zhàn)略聯(lián)盟。"2014年10月，喜旺與國有郵政公司達成戰(zhàn)略合作";"2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達成合作協(xié)議";"2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作";"2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權”。

(3)1)避免或減少競爭。"線上線下兩大零售龍頭原本是競爭對手，達成合作后，..…雙方還有很多潛在合作空間”。

2)實現(xiàn)資源互補。“永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本，永芒超市擁有超過350家門店，但還不能覆蓋全國，……達成合作后，在永芒超市實體店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺可以與其共同提供o2o服務(即online線上網(wǎng)店ofiline線下消費)"。

3)開拓新的市場?！跋餐究梢耘c其共同提供o2o服務(即online線上網(wǎng)店offline線下消費)(喜旺開拓線下市場，永芒超市開拓線上市場)”。

四、綜合題(本題共25分。)

1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進入U國汽車零部件市場。

雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業(yè),萬欣∪國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認同。萬欣U國公司在注冊時就被當?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時，業(yè)務員連1都進不去,只能在傳達室談業(yè)務;公司初次收購U國當?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認可,要在U國生存必須適應U國規(guī)則，并徹底融入U國的經(jīng)濟和社會文化體系。

萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務,不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財務官,在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運營體系,重新設計了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框,從當?shù)卣衅溉瞬?按當?shù)貥藴矢缎?。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象,滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也步步獲得認可，例如在市場出現(xiàn)波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當時公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋，使-家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。

萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當?shù)仄髽I(yè)一起收購;在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過難關。

萬欣U國公司在與當?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。

資料二

2003年萬欣U國公司正式成為主機廠的一級供應商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一-級供應商;2005年萬欣U國公司收購u國F汽車公司的一級供應商S公司和軸承企業(yè)G公司。-系列成功的收購進一步為萬欣U國公司的信譽和形象加碼。

2008年全球金融危機爆發(fā),汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的國企業(yè)在危機沖擊下紛紛倒下，眾多供應商走向破產(chǎn)。而謹慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助些危機企業(yè)扭轉局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯的聲譽,危機爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于-家私募基金公司，而在金融危機的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購。

金融危機中萬欣U國公司找到了進步發(fā)展的突破口.萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環(huán)境的要求,危機后公司則應當發(fā)揮自身優(yōu)勢,朝更有利的方向施加影響。

萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機中的U國企業(yè)渡過難關，并做出“即使公司有困難,仍然保證不裁員、不減薪、三不減福利”的承諾。

DR公司是一家汽車電子感應器公司，在金融危機中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。

2008年U國F汽車公司旗下的m工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的-些生產(chǎn)線,將設備運到萬欣公司中國公司進行生產(chǎn)，H公司主要負責組裝，技術開發(fā)、測試、售后服務和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅動軸打造為繼萬向節(jié)之后又--個世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉向軸業(yè)務后,為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。

同時，萬欣U國公司收購一級供應商，通過財務支持幫助它們渡過難關，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一-的汽車上使用。

資料三

新能源汽車的問世對傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領域挺進。但是由于起步晚、缺少高端技術研發(fā)人員和銷人員，萬欣公司的電動車零部件核心技術遠遠落后于國內(nèi)外的領先企業(yè),也缺少整合供應鏈的資源和能力，更沒有早期進入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢。為了克服公司進入新能源汽車領域的諸多障礙,2012年底，萬欣U國公司協(xié)助集團總部參與競購深陷破產(chǎn)危機的U國AB公司。

AB公司是U國一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲設備的廠商，曾被U國政府和市場寄予厚望。競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務和軍方有直接關聯(lián),被萬欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼;萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標者只對AB公司的部分業(yè)務感興趣不同，更關鍵的是,萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務,絕對避開涉及軍方的業(yè)務。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔社會責任的企業(yè)形象,得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認可，妥善化解了來自外界的壓力。

對AB公司的收購完成之后，萬欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業(yè)務。

2013年公司聘請u國人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支。R先生削減醫(yī)療福利,取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機等待遇。在甩債務、拓業(yè)務、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務必要的財務支持，推動AB公司進入汽車電動化、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場，包括進入中國市場。2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業(yè)務交給AB公司承擔，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術項目”，與20多家電池公司開展聯(lián)合研發(fā)。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術，與全球主流客戶建立了業(yè)務聯(lián)系，在新能源電池領域也更具號召力。

2014年初，經(jīng)過多輪角逐，∪國批準了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標志著萬欣公司全面進入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。在收購FS公司期間，萬欣U國公司同祥遭到非議,被指責“偷竊U國技術”。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持:“萬欣U國公司在u國20多年，形象-直比較靠譜”。并購后，萬欣U國公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位。

2015年11月，F(xiàn)S公司宣布與D國BM公司結成重要合作伙伴關系，萬欣U國公司認為這一合作不僅將技術和資本綁在一起，而且將名譽與品牌綁在一:起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現(xiàn)自身實力,也讓評價者認可其在新業(yè)務中的行為和戰(zhàn)略。

要求：

(1)簡要分析萬欣U國公司成立之初所面對的社會文化風險。

(2)簡要分析萬欣公司國際化經(jīng)營進入U國市場的主要動因。

(3)簡要分析萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動機與所規(guī)避的主要風險。

(4)依據(jù)新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略，簡要分析萬欣U國公司協(xié)同總部是如何在U國實施“抗衡者”戰(zhàn)略的。

(5)依據(jù)企業(yè)資源能力的價值鏈分析理論，簡要分析金融危機后，萬欣U國公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構筑被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢的。

(6)簡要分析萬欣公司進入新能源汽車新興產(chǎn)業(yè)所面對的早期進入障礙。

(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第4號—社會責任》，簡要分析萬欣公司與萬欣U國公司進入新能源汽車領域是如何規(guī)避履行社會責任風險的。

答案：

(1)萬欣U國主要涉及:①跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險?！半m然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業(yè),萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認同”。②企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險?！肮境醮问召廢國當?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強烈反對，工會聲稱‘即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”。

(2)1)尋求市場?！?003年萬欣U國正式成為主機廠的一級供應商”;“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。

2)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)?！叭f欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司,從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。

(3)并購的動機

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會,規(guī)避各種風險?！?999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣∪國公司又收購U國零售商A公司，獲得了&公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風險,例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約,萬欣U國公司聯(lián)手當?shù)仄髽I(yè)一起收購;在收購T公司時，萬欣J國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關”。

②獲得協(xié)同效應?！霸诓①廐公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設備運到萬欣公司中國公司進行生產(chǎn)，H公司主要負責組裝、技術開發(fā)、測試、售后服務和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品”。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力?！?007年國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢’”“一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司,也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”“同時，萬欣U國公司收購一級供應商，通過財務支持幫助它們渡過難關，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”

(4)1)不要拘泥于成本上的競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。“公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬”;“萬欣U國公司將瞄準U國主流社會的本地化改造作為首要任務”

2)找到一個定位明確又易手防守的市場?！斑@一系列本地化措施使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”;“2003年萬欣U國公司正式成為主機廠一級供應商”。

3)在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口?！敖鹑谖C中萬欣U國公司找到了進一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環(huán)境的要求;危機后公司則應當發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響”。

4)學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！?999年萬欣∪國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購u國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。

(5)

①確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動?！叭f欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環(huán)境的要求,危機后公司則應當發(fā)揮自身優(yōu)勢,朝更有利的方向施加影響”。

②明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系?！癉R公司是-家汽車電子感應器公司,在金融危機中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣∪國公司”“2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設備運到萬欣公司中國公司進行生產(chǎn),H公司主要負責組裝、技術開發(fā)、測試、售后服務和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對TD公司和中國總部進行優(yōu)勢和資源的對接,把等速驅動軸打造為繼萬向節(jié)之后又-個世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉向軸業(yè)務后，為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能為”

③明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”(中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個價值系統(tǒng)的配套能力)。

(6)1)專有技術?！坝捎谄鸩酵?、缺少高端技術研發(fā)人員和營銷人員等因素，萬欣公司的電動車零部件核心技術遠遠落后于國內(nèi)外的先鋒企業(yè)”。

2)獲得分銷渠道。“也缺少整合供應鏈的資源和能力”。

3)得到適當成本和質(zhì)量的原材料和其他投入?！耙踩鄙僬瞎湹馁Y源和能力”。

4)經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢。“更沒有早期進入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢”。

5)風險?！盀榱丝朔具M入新能源汽車領域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協(xié)助總部參與競購深陷破產(chǎn)危機的U國AB公司”。

(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第4號-社會責任》，萬欣公司與萬欣U國公司進入新能源汽車領城所規(guī)避履行社會責任風險有：

1)環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)?！霸谌颦h(huán)境保護的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領域挺進”。

2)促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定?！叭f欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”：“并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”。

依據(jù)《公司戰(zhàn)略與風險管理》教材“第六章風險 與風險管理 第一節(jié)風險與風險管理概述”;“第三章戰(zhàn)略選擇， 第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略”; “第三章 戰(zhàn)略選擇第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略”;“第六章風險與風險管理 第一節(jié)風險與風險管理概述。

（責任編輯：中大編輯）

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