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第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個問題上存在諸多觀點。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學科的廣度和復雜性，使得許多學者對企業(yè)戰(zhàn)略的內容、流程和本質都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標，然后設計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實施在后。相反，在應急方法下，戰(zhàn)略的最終目標并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側重于戰(zhàn)略的管理流程。

一、理性方法

理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。

1．進行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內部資源和生產能力，例如目前的人員配置、產品質量和財務狀況等。

2．確定使命和目標。管理層需要制定代表企業(yè)長遠利益的明確使命，指導企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調整企業(yè)的經(jīng)營目標以支持使命的實現(xiàn)。

3、進行差距分析。這一步預測未來，將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相比較，如果預期業(yè)績低于既定目標，一就需要調整戰(zhàn)略。

4、進行戰(zhàn)略選擇。在這個階段，管理層應該有不同的經(jīng)營選擇，例如新產品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個戰(zhàn)略最適合公司，最能夠實現(xiàn)既定目標。

5．執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序。

以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質疑和批評。例如，明茨伯格就認為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運作。因此，他對現(xiàn)實社會中并不存在的六個假設提出了質疑，其認為：

1．未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預料到的行動，就會使整個戰(zhàn)略過程無效。

2．戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性"假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。

3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領導環(huán)境都傾向于在作出決定之前進行討論。

4．目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。

5．正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進行質疑。這可能會導致企業(yè)的重點發(fā)生轉移，即強調是否在短期實現(xiàn)了某個特定目標，而犧牲長遠利益或環(huán)境發(fā)展。

6．只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。在許多復雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。

二、應急方法

應急戰(zhàn)略的最終目標并不明確，其構成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應急方法主義者認為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預先制定戰(zhàn)略。這種方法認為，．理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預計未來會發(fā)生什么事情的基礎。應急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

不過，也有人對應急方法提出質疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：

1．應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標，并為之而努力，而不只是得過且過。

2．應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。

3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須

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（責任編輯：中大編輯）

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