?。ㄒ唬?zhàn)略為預算指明了方向

　　沒有戰(zhàn)略引導的預算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預算有何意義，各年的預算有何關系，只是遵循領導下達的預算完成工作，這樣導致的結果就是預算流于形式，成為財務賬簿上的數字游戲，對經營環(huán)境的應變能力差。因此，缺乏戰(zhàn)略引導的全面預算只能成為束縛企業(yè)的鎖鏈，而不能成為管理企業(yè)的有效工具。

　?。ǘ┤骖A算管理是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基石

　　戰(zhàn)略的本質就是企業(yè)如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。戰(zhàn)略目標僅僅為管理者提供了一個奮斗的目標，但沒有具體的實施計劃，因此，必須把日常的預算管理作為企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基石。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，運用預算管理這一方法手段，有效地配置企業(yè)資源，并對業(yè)務過程進行全方位的監(jiān)測以及科學評價，使企業(yè)日常經營與戰(zhàn)略部署得以結合。

　　二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理的優(yōu)勢

　　（一）基于戰(zhàn)略的全面預算管理

　　強調全員參與傳統預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業(yè)雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由于預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現各個部門利益相沖突的情形，整個企業(yè)的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現企業(yè)戰(zhàn)略的職能。

　　全面預算管理通過一系列制度規(guī)范，保證了企業(yè)全員參與的特性。首先，企業(yè)領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿斩M行的年度預算。其次，在企業(yè)領導賦予各層級、各部門預算編制、執(zhí)行和控制的權利的同時，也明確了其應承擔的責任，對預算執(zhí)行不力的行為給予嚴肅處罰，而對于預算執(zhí)行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統預算可能引發(fā)部門間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾。

　?。ǘ┤骖A算管理是一種全方位全過程的管理系統

　　傳統財務預算主要通過財務指標對企業(yè)活動進行規(guī)劃，并且僅將財務指標作為企業(yè)各項活動控制的依據和考核的標準，這容易引發(fā)企業(yè)的短視行為，并且也不適應快速變化的環(huán)境。此外，傳統預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編制體系，以銷售為起點的預算編制體系，以及以目標利潤為起點的預算編制體系等，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現金流量等作為預算編制的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。

　　基于戰(zhàn)略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統。作為落實戰(zhàn)略的保障方法，預算管理必須貫穿企業(yè)全部生產經營活動，不僅僅包括采購、生產、銷售、利潤、現金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業(yè)文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指標對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。此外，全面預算也是一個全過程的管理系統，企業(yè)的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環(huán)節(jié)的控制上。

　?。ㄈ┤骖A算管理與企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略相銜接

　　傳統預算因控制指標的單一性，易使企業(yè)產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業(yè)戰(zhàn)略，甚至可能出現完全背離的現象。此外，由于預算缺乏戰(zhàn)略引導，使得各年預算編制盲目，對員工不具有激勵作用，不利于企業(yè)發(fā)展?；趹?zhàn)略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯系在一起，還為企業(yè)全體員工描繪出一個實現企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮斗，在實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時實現自身價值。

　　另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略要適應多變的環(huán)境。傳統預算沒有對新出現的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環(huán)境變化做出快速反應。而基于戰(zhàn)略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關系，及時發(fā)現異常并找出原因，迅速識別內外環(huán)境出現的變化，對預算做出合理的調整，從而實現對企業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略管理。

　　（四）引入平衡計分卡的戰(zhàn)略性

　　全面預算更科學，控制作用強傳統財務預算的編制多采用增量預算編制方法，這實際上承認了歷史預算的合理性，將上年的低效率納入本年的預算假設，同時增量的確定具有較大的主觀性，容易引發(fā)預算松弛的問題?；趹?zhàn)略的全面預算管理通過引入平衡計分卡對預算進行較為科學的編制，從四個維度，結合企業(yè)內外環(huán)境的變化，全方面的制定服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面預算，大大提高了預算編制的科學性和效率。

　　三、建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系

　　（一）合理制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預算管理的橋梁

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰(zhàn)略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要一個中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。筆者認為這個過渡目標應由企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定。企業(yè)通過制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標階段化，然后每年依據內外環(huán)境的變化不斷滾動制定適應新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動態(tài)發(fā)展的角度實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。此外，企業(yè)應以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標前進的預算，才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

　?。ǘ┣擅罾闷胶庥嫹挚ā獙?zhàn)略落實到全面預算的利器

　　1.平衡計分卡概念。平衡計分卡是一個集內部指標與外部指標、長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標于一體的管理系統。平衡計分卡的構成要素有如下四個方面：（1）四個維度——財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長，它們體現了管理的基本關注點，從四個不同的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。（2）具體目標，它是從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的有效分解，明確了企業(yè)努力的方向。（3）指標和指標值，它是對戰(zhàn)略目標的衡量標準和具體尺度，是企業(yè)戰(zhàn)略目標落實的重要載體。（4）行動計劃，它是實現指標和指標值的若干特定行動，這些行動的成功與否決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標最終能否實現，它引導全體員工的行動和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

　　2.基于平衡計分卡構建全面預算體系。（1）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，繪制戰(zhàn)略地圖。通過對外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應對自身進行準確的戰(zhàn)略定位，基于制定出的戰(zhàn)略目標，做出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。然后依據對戰(zhàn)略的具體描述，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個維度是相互對應的，也包含財務、顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長這四個方面，繪制戰(zhàn)略地圖的過程實際上就是將企業(yè)戰(zhàn)略從平衡計分卡的四個維度展開，運用平衡計分卡的四個維度對戰(zhàn)略目標做出具體的闡釋與解讀。一個清晰明了的戰(zhàn)略地圖能夠讓員工了解其工作將會如何促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強員工對企業(yè)的認同感。（2）依據戰(zhàn)略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標（KPI）并找出它們之間的因果關系。在戰(zhàn)略從平衡計分卡四個維度展開后，就要用各種績效評價指標來具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、凈資產利潤率等；從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等；從內部業(yè)務流程維度看，可以業(yè)務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標；從學習與成長層面來看，可以研發(fā)費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。

　　從這四個維度建立的一系列指標并不是相互獨立的，它們之間存在著因果關系。因此，當發(fā)現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業(yè)經營中的各工作環(huán)節(jié)，使出現偏差的部門及時調整其局部目標，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業(yè)能及時識別內外環(huán)境的變化，為企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實現的可能。

　?。ㄈ┮罁?zhàn)略規(guī)劃，確定關鍵績效指標目標值

　　指標值是對關鍵績效指標的量化，企業(yè)依據發(fā)展規(guī)劃，確定本年應達到的目標值，這實際上是把企業(yè)宏觀上的目標落實到具體的目標值上，年底時通過對企業(yè)實際指標值進行績效考核，實現企業(yè)對于日常經營活動的管理。

　　（四）具體編制預算

　　通過平衡計分卡明確了關鍵績效指標后，企業(yè)應當為所要實現的目標配置資源，然后利用所配置的資源編制新一年的全面預算。企業(yè)應將五年規(guī)劃中第一年的目標作為新一年全面預算各指標的目標值，通過預算執(zhí)行與考評，保證關鍵績效指標目標值的實現。將這一過程不斷滾動執(zhí)行，讓每一年的預算都能夠以量化的形式分配到各責任單元，明確它們的戰(zhàn)略實現責任。

高級會計師考試

（責任編輯：中大編輯）

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