案例分析題二
甲公司為大型國有企業(yè)，下設(shè)a、b、c三個全資子公司。2003年至2005年公司連續(xù)虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項(xiàng)目的建設(shè)情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查，發(fā)現(xiàn)2003-2005年間甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目建設(shè)，這些建設(shè)項(xiàng)目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度超期、項(xiàng)目投資決策失敗等問題。
（1）甲公司于2003年底至2004年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實(shí)際決算金額為1 000萬元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1 000萬元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過設(shè)計(jì)圖面積以及某項(xiàng)工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬元；決算金額的錯誤，主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計(jì)入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調(diào)整等原因，導(dǎo)致決策價(jià)格虛增260萬元。另外，甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財(cái)會人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理了驗(yàn)收手續(xù)。
（2）2003年2月，a公司董事會沒有進(jìn)行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)d型機(jī)器生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)總投資4 000萬元。2004年3月a公司董事會發(fā)現(xiàn)d型機(jī)器沒有市場前景，即停止了該項(xiàng)目建設(shè)。截至停建時(shí)，該項(xiàng)目已發(fā)生實(shí)際投資額3 500萬元。
（3）b公司于2004年2月至2003年9月期間，開工建設(shè)了職工活動中心。職工活動中心項(xiàng)目工程預(yù)計(jì)總投資3 600萬元，實(shí)際決算金額5 200萬元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該工程由b公司福利部門提出建議，b公司董事會授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進(jìn)行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項(xiàng)目作出決策。隨后b公司董事會授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施管理并對工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)和資金。
（4）2004年8月，c公司董事長兼總經(jīng)理認(rèn)為，e型建材目前訂單很多，需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財(cái)務(wù)部門做好預(yù)算，并成立了項(xiàng)目管理小組。董事會會議召開時(shí)，董事長表達(dá)了要擴(kuò)建e型建材生產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項(xiàng)目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴(kuò)建項(xiàng)目提出了反對意見，但董事長堅(jiān)持上馬上這個項(xiàng)目?？紤]到該項(xiàng)目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒有極力反對。2005年2月，該項(xiàng)目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投入資金3 200萬元。
要求：
針對甲公司及其全資子公司工程項(xiàng)目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會計(jì)內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡要說明理由。

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（責(zé)任編輯：vstara）

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