第四章 房地產市場調查與分析

第四節(jié) 競爭者分析

1.識別競爭者：

競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產品或服務相類似，并且有相似目標客戶和相似價格的企業(yè)。識別競爭者看來似乎是簡而易行的事，其實并不盡然。企業(yè)現(xiàn)實的和潛在的競爭者范圍是很廣的，一個企業(yè)很可能被潛在競爭者吃掉，而不是當前的主要競爭者。通?？蓮漠a業(yè)和市場兩個方面來識別企業(yè)的競爭者。

(一)產業(yè)競爭觀念

從產業(yè)方面來看，提供同一類產品或可相互替代產品的企業(yè)，構成一種產業(yè)，如住宅產業(yè)、汽車產業(yè)、信息產業(yè)等等。如果一種產品價格上漲，就會引起另一種替代產品的需求增加。企業(yè)要想在整個產業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產業(yè)的競爭模式，以確定自己的競爭者的范圍。從本質上講，分析起始于對供給和需求基本條件的了解，供求情況影響產業(yè)結構，產業(yè)結構影響產業(yè)行為(包括產品開發(fā)、定價策略和廣告策略等)，而產業(yè)行為又影響產業(yè)績效(例如產業(yè)效率、技術進步、盈利能力、就業(yè)狀況等)。

(二)市場競爭觀念

從市場方面來看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務于同一目標市場的企業(yè)。例如，從產業(yè)觀點來看，普通商品住宅開發(fā)商以其他同行業(yè)的公司為競爭者;但從市場觀點來看，客戶需要的是“居住空間”，經濟適用住房、聯(lián)建住宅、自建住宅也可以滿足這種需要，因而開發(fā)這些居住空間的公司均可成為普通商品住宅開發(fā)商的競爭者。以市場觀點分析競爭者，可使企業(yè)拓寬眼界，更廣泛地看清自己的現(xiàn)實競爭者和潛在競爭者，從而有利于企業(yè)制定長期的發(fā)展規(guī)劃。

識別競爭者的關鍵，是從產業(yè)和市場兩方面將產品細分和市場細分結合起來，綜合考慮。如果某品牌試圖進入其他細分市場，就需要估計各個細分市場的規(guī)模、現(xiàn)有競爭者的市場份額，以及他們當前的實力、目標和戰(zhàn)略，掌握每個細分市場提出的不同競爭問題和市場營銷機會。

2.確定競爭者的目標：

確定了企業(yè)的競爭者之后，還要進一步搞清每個競爭者在市場上的追求目標是什么，每個競爭者行為的動力是什么。可以假設，所有競爭者努力追求的都是利潤的極大化，并據(jù)此采取行動。但是，各個企業(yè)對短期利潤或長期利潤的側重不同。有些企業(yè)追求的是“滿意”的利潤而不是“最大”的利潤，只要達到既定的利潤目標就滿意了，即使其他策略能贏得更多的利潤他們也不予考慮。

每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場份額、現(xiàn)金流量、技術領先和服務領先等等。企業(yè)要了解每個競爭者的重點目標是什么，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。例如，一個以“低成本領先”為主要目標的競爭者，看到其他企業(yè)在降低成本方面技術突破的反應，要比對增加廣告預算的反應強烈得多。企業(yè)還必須注意監(jiān)視和分析競爭者的行為，如果發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細分市場，那么，這可能是一個市場營銷機會;或者發(fā)覺競爭者正試圖打人屬于自己的細分市場，那么，就應搶先下手，予以回擊。

競爭者目標的差異會影響到其經營模式。美國企業(yè)一般以追求短期利潤最大化模式來經營，因為其當期業(yè)績是由股東評價的。如果短期利潤下降，股東就可能失去信心，拋售股票，以致企業(yè)資金成本上升。日本企業(yè)一般按市場份額最大化模式經營。它們需要在一個資源貧乏的國家為1.3億人提供就業(yè)，因而對利潤的要求較低，大部分資金來源于尋求平穩(wěn)的利息而不是高額風險收益的銀行。日本企業(yè)的資金成本要遠遠低于美國企業(yè)，所以，能夠把價格定得較低，并在市場滲透方面顯示出更大的耐性。

3.確定競爭者的戰(zhàn)略：

各企業(yè)采取的戰(zhàn)略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。例如，在美國的主要電器行業(yè)中，通用電器公司、惠普公司和施樂公司都提供中等價格的各種電器，因此可將它們劃分同一戰(zhàn)略群體。

根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以歸納出兩點：一是進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。一般小型企業(yè)適于進入投資和聲譽都較低的群體，因為這類群體較易打入;而實力雄厚的大型企業(yè)則可考慮進入競爭性強的群體。二是當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。

除了在同一戰(zhàn)略群體內存在激烈競爭外，在不同戰(zhàn)略群體之間也存在競爭。因為：第一，某些戰(zhàn)略群體可能具有相同的目標客戶;第二，客戶可能分不清不同戰(zhàn)略群體的產品的區(qū)別，如分不清高檔貨與中檔貨的區(qū)別;第三，屬于某個戰(zhàn)略群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進入另一個戰(zhàn)略群體，如提供高檔住宅的企業(yè)可能轉而開發(fā)普通住宅。

企業(yè)需要估計競爭者的優(yōu)勢及劣勢，了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略是否達到了預期目標。如果發(fā)現(xiàn)競爭者的主要經營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業(yè)就可利用對手這一劣勢，出其不意，攻其不備。

4.判斷競爭者的反應模式：

競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了他對降價、促銷、推出新產品等市場競爭戰(zhàn)略的反應，此外，每個競爭者都有一定的經營哲學和指導思想，因此，為了估計競爭者的反應及可能采取的行動，企業(yè)的市場營銷管理人員要深入了解競爭者的思想和信念。當企業(yè)采取某些措施和行動之后，競爭者會有不同的反應。

(一)從容不迫型競爭者

一些競爭者反應不強烈，行動遲緩，其原因可能是認為客戶忠實于自己的產品;也可能重視不夠，沒有發(fā)現(xiàn)對手的新措施;還可能是因缺乏資金無法作出適當?shù)姆磻?/p>

(二)選擇型競爭者

一些競爭者可能會在某些方面反應強烈，如對降價競銷總是強烈反擊，但對其他方面(如增加廣告預算、加強促銷活動等)卻不予理會，因為他們認為這對自己威脅不大。

(三)兇猛型競爭者

一些競爭者對任何方面的進攻都迅速強烈地作出反應，一旦受到挑戰(zhàn)就會立即發(fā)起猛烈的全面反擊，對這樣的企業(yè)，同行都避免與它直接交鋒。

(四)隨機型競爭者

有些企業(yè)的反應模式難以捉摸，它們在特定場合可能采取也可能不采取行動，并且無法預料它們將會采取什么行動。

5.企業(yè)應采取的對策：

企業(yè)明確了主要競爭者并分析了競爭者的優(yōu)勢、劣勢和反應模式之后，就要決定自己的對策：進攻誰、回避誰，可根據(jù)以下幾種情況做出決定：

(一)競爭者的強弱

多數(shù)企業(yè)認為應以較弱的競爭者為進攻目標，因為這可以節(jié)省時間和資源，事半功倍，但是獲利較少;反之，有些企業(yè)認為應以較強的競爭者為進攻目標，因為這可以提高自己的競爭能力并且獲利較大，而且即使強者也總會有劣勢。

(二)競爭者與本企業(yè)的相似程度

多數(shù)企業(yè)主張與相近似的競爭者展開競爭，但同時要注意避免摧毀相近似的競爭者，因為其結果可能對自己反而更為不利。如美國A建筑公司在20世紀 70年代末和與其同樣規(guī)模的B建筑公司競爭中大獲全勝，導致競爭者完全失敗而將公司全部賣給競爭力更強大的c建筑公司，結果使A建筑公司面對更為強大的競爭者，處境更為艱難。

(三)競爭者表現(xiàn)的好壞

有時競爭者的存在對企業(yè)是必要的和有益的。競爭者可能有助于增加市場總需求，可分擔市場開發(fā)和產品開發(fā)的成本，并有助于使新技術合法化;競爭者為吸引力較小的細分市場提供產品，可導致產品差異性的增加;最后，競爭者還加強企業(yè)同政府管理者或同職工的談判力量。但是，企業(yè)并不是把所有的競爭者都看成是有益的，因為每個行業(yè)中的競爭通常都有表現(xiàn)良好和具破壞性的兩種類型。表現(xiàn)良好的競爭者按行業(yè)規(guī)則行動，按合理的成本定價;他們致力于行業(yè)的穩(wěn)定和健康發(fā)展;他們將自己限定在行業(yè)的某一部分或細分市場中，他們激勵其他企業(yè)降低成本或增加產品差異性;他們接受合理的市場份額與利潤水平。而具有破壞性的競爭者則不遵守行業(yè)規(guī)則，他們常常不顧一切地冒險，或用不正當手段擴大市場份額等，從而擾亂了行業(yè)的均衡。

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（責任編輯：lqh）

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