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企業(yè)案例分析(四)

A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產(chǎn)品也很少。當時公司分設開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術科，銷售部門和供應部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔負的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務，對現(xiàn)有產(chǎn)品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進行相互溝通和協(xié)調(diào)。

90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進技術，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好?，F(xiàn)在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。

2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進一步發(fā)展，公司領導根據(jù)本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發(fā)部門，適當充實了制造和銷售部門?，F(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了?！狈治鲈?，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長了?！惫窘?jīng)過研究，根據(jù)進一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實行一條龍管理?！备母锖?，新的組織結構要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個月就投入了市場。

問題：

1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境進行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優(yōu)缺點?

3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點是什么?

參考答案：

1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷。

(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設計定型，新產(chǎn)品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進技術，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。

2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境，進行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結構。該組織結構具有什么優(yōu)缺點?

(1)矩陣制組織結構。

(2)該結構的優(yōu)點：機動靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進了項目的實現(xiàn);有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開發(fā)和工程建設。

缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領導;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各

環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結構的特點。

3.2003年后，企業(yè)采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點是什么?

(1)事業(yè)部制組織結構。

(2)該組織結構的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關系。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。

解析：本題考察事業(yè)部制組織結構。結合第3自然段，“公司經(jīng)過研究，根據(jù)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結構要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營”，這符合事業(yè)部制組織結構。

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（責任編輯：昆凌）

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