分而不亂的摩托羅拉公司

摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。

實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃?蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。

勞勃?蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī)，到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4.5億美元。

勞勃?蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特?何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。當(dāng)時，李斯特?何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。

盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)!，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補(bǔ)充說：“一旦一一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉?衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。

威廉?衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！睆拇耍ν辛_拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營業(yè)項(xiàng)目。

根據(jù)史蒂芬?李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西?！薄?/p>

摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。

基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報(bào)告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店。我義不容辭地處理這件事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞馕业霓k法?！?/p>

事實(shí)上，只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。

董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨(dú)討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計(jì)部門只有30人。

一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營運(yùn)方面長期不加干涉也不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計(jì)劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。

如果某一個關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報(bào)告總公司或向上級請示。

選擇題(每題2分，共12分)：

1.在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：( )

A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程

B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)

D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)

2.1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端：( )

A.降低決策質(zhì)量

B.降低組織的適應(yīng)能力

C.降低組織成員的工作熱情

D.保證指揮的統(tǒng)一

3.有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了：( )

A.組織規(guī)模的擴(kuò)大

B.組織活動的分散

C.維護(hù)命令的統(tǒng)一

D.培訓(xùn)管理人員的需要

4.摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：( )

A.直線制

B.職能制

C.事業(yè)部制

D.矩陣制

5.在摩托羅拉公司中，史蒂芬?李威負(fù)責(zé)的部門屬于：( )

A.直線部門

B.職能部門

C.非正式組織

D.無法確定

6.對于各事業(yè)部預(yù)算內(nèi)的計(jì)劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程的：()

A.第一個環(huán)節(jié)

B.第二個環(huán)節(jié)

C.第三個環(huán)節(jié)

D.全部環(huán)節(jié)

參考答案：(B、C、C、C、B、C)

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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