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完善國際化的文化銜接

文化差異性的挑戰(zhàn)

太多的合并，收購和合資企業(yè)并沒有遇到他們所預期的希望。當兩個公司“整合”時，他們是仔細地考慮到戰(zhàn)略動機之后才做出的決定。他們希望展開一項共享的任務和找到一種感到有負責任的管理做事的方式。在相對忙碌的狀態(tài)中，各種專家指出問題所在和潛在的缺陷。決定是在一種有廣泛意見的情況下做出的，但是，仍有錯誤。

依照商務的國際化，兩項理論導致了錯誤的發(fā)生。這是糟糕地交流和無力去管理文化的差異性。文化的差異性能夠帶來一場猛烈的風吹過合作的聯(lián)盟。它們能夠減緩，甚至是妨礙做出決定。抑制管理的連貫性，還有阻滯信息的交流。不確定性是由股東所引起，觸發(fā)了一個對結(jié)構(gòu)的更高要求，這需要面對面溝通來達到，從而越過等級制度的級別。然而，管理團隊通過超時工作和由始到終的整合程序才使工作得以完成，幾乎不給予文化的差異性和交流他們優(yōu)點的重要性。

這些整合管理人員們需要找到創(chuàng)新的可供選擇的辦法，來改變他們對習慣的，單一文化方法而達成的結(jié)果。例如，如何去：

激發(fā)出一種焦慮的工作力量，害怕裁員，結(jié)業(yè)和可能沒有完全理解現(xiàn)在他們期待的是什麼，?

建立信任和聯(lián)系，包括工作環(huán)境中的工作態(tài)度，人權(quán)，環(huán)境，和道德規(guī)范，在對他們自己的個人價值來體現(xiàn)是非常不同的，?

執(zhí)行過程和傳送結(jié)論時，遇到新股東的期待，在同一時間內(nèi)他們把現(xiàn)存文化的情況也計算在內(nèi)。?

然而，文化的了解對國際化高級經(jīng)理的位置來說不是一個先訣條件，跨文化的敏感度不象是在單一文化的情況下的大多數(shù)管理團隊那樣。許多領(lǐng)導者缺少應有的態(tài)度，技巧，和行為。那需要去成功的解決文化的多樣性。

文化的挑戰(zhàn)

第一步學到的是這些技巧，去獲得更好地理解總體上的文化。三點是值得注意的：

1. 我們都是共同地被程序化

爾特 胡福斯特德(Geert Hofstede)對文化的定義是：“共享被程式化的想法，能夠清晰地區(qū)別一群人和另外一群人”，告訴我們的事，我們的所有人都是被同樣程序化的。因此，我們中的每一個人都在戴著“文化的眼鏡”的條件下我們?nèi)绾慰创澜纾?/p>

我們接受的是什麼，和拒絕的是什麼?

什麼是我們認為是對的和錯的?

什麼是我們稱做“普通”和什麼是那些規(guī)范之外的東西，等等?

這影響到日常管理的互動，和決定了管理人員設置目標，提供反饋，主持會議，做決定，雇用或提拔員工和代表的方式。因為文化的項目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人員們很可能碰到的是誤解，阻力，甚至是敵意，如果他們試圖執(zhí)行他們的“正常”做事方式在不同的文化環(huán)境里。這是信任和結(jié)果都開始下降。

2. 也是討論關(guān)于“我”

我們自己的文化程序是和我們官能驗證緊密相連的。當人們依照另外一種“程序”行為，它不可避免的對我們產(chǎn)生了負面的反應。像是一個例子，讓我們看下面摘自同一個國際會議當中的三段引用：

一位意大利參與者，在會議中這樣的談論這樣一位德國同事?

“德國人更關(guān)心議程，而不是討論中的主題。”

一位德國的參與者，在會議中這樣的談論一位英國同事?

“我不能理解為什麼英國人總是開玩笑，甚至當問題很嚴重時。”

一位英國的參與者，在會議中這樣的談論這樣一位意大利同事?

“意大利人永遠也停不下談話，他們總是給我他們正在打架的印象。”

關(guān)于這些評論沒有什麼是非常“多樣友善”的，但是，考慮到更有趣的問題是：他們告訴我們更多的是描述的人，或更多的是說話的人，又或是兩個人之間的互動?另外是關(guān)于文化之間情形的真實性，在與特定文化參與時是什麼樣的互動模式，而不是任意一種在隔絕中的文化的特征。

3. 不同的地方重要性是不同的。

當管理人員們試圖和團隊一起工作，建立起信任關(guān)系，或是做出那些跨越邊境的決定時。不同文化有不同的方式來處理相同的問題，出現(xiàn)了在一種文化里什麼是合法的事情，而在另一種文化內(nèi)則不被接受。在一種文化內(nèi)的線索，在另外一種文化里有著非常不同的含義。管理人員們只是在他們自己的文化中占有優(yōu)勢，因此很可能犯下昂貴的錯誤。

考慮這些案例：

想象一個英法高科技合資企業(yè)中。雙文化團隊的工程師們正忙于一個新產(chǎn)品的開發(fā)工作。所有的團隊成員們都希望有一種杰出的產(chǎn)品。但是英國的工程師們結(jié)合市場和商業(yè)上的考量，必須比法國人提早完成產(chǎn)品的開發(fā)。他們一開始就希望集中考慮技術(shù)上的因素。爭論在延續(xù)，各自都認為對方不是專業(yè)的。這是一個典型的“二選一的”模式，哪一方也不會承認對方立場的合法性。這個團隊不能夠整合差異，也不能制造出一個既有杰出的技術(shù)和優(yōu)良的競爭性產(chǎn)品。這一點也不吃驚，這個聯(lián)盟不再持續(xù)。?

現(xiàn)在再想像一下，一位加拿大石油工程師來到了沙特阿拉伯。就象和約要求的那樣，他被邀請去和能源部長見面并且評價項目。他回顧了所有的文件，也在會談之前作了準備。幸運地，這位工程師短暫的時間建立了非常重要的信任。他花了兩個小時和部長談話和忍住了往外掏他的文件。他們討論了在沙漠的假期。文件夾始終是關(guān)著的。兩個小時后，部長起身，和他握手并且說到，“謝謝你，我確定我們一起經(jīng)商沒有困難”。盡管他很焦急，這位工程師能夠適應多樣友善的行為，從而保證了他的組織的商業(yè)持續(xù)性。?

最后，想象一個法德合資企業(yè)。法國的市場部經(jīng)理和她的團隊正在給管理團隊作一份關(guān)于一項新廣告活動的提議。在討論之后，她說，“我想這是一個正確的方法。”法國團隊成員們離開了，開始執(zhí)行她們的計劃：一項計劃已經(jīng)制定完成了。他們的德國同事則無事可做。他們沒有聽說決定已經(jīng)制定完成了。兩者都將了解到這是個誤會直到時間和資源被兩種不同的方式分配著，結(jié)果導致了不信任，這將很可能妨礙這個團隊，除非他們能夠接受距離和學會文化銜接。?

文化銜接©的挑戰(zhàn)

和多元文化團隊一起工作能幫助他們變得更有效率，我們已經(jīng)驗證了我們稱為的文化銜接，我們把它定義為：“能使不同文化的人們和組織去建立一個有效的，值得信賴的關(guān)系和跨越邊界的高效能”。管理人員們在世界的不同地方尋找高效能，因為他們要主導文化銜接©。

它是很難去區(qū)隔那些僅僅與全球化有關(guān)的技巧，跨越文化的商業(yè)互動，而后到達的一種程度，跨越邊界的互動是邊界內(nèi)互動的一種延伸。但是，它可能在那些特別是與跨界有關(guān)的活動中得到驗證。他們能夠?qū)W習，因此管理人員們能變得更為了解問題和提高他們行為的效率。

1. 聚焦過程和當需要的時候適應它

不要僅僅盯住內(nèi)容——那是，什麼需要做——但是付出大量的注意力在過程中——那是，你怎樣去做。?

因為標準和程序在跨越國界時沒有被界共享，他們需要直接表明確認每個人都明白相同的事。?

過程中的訓練需要時間和規(guī)劃?

在新文化中開放和調(diào)節(jié)你自己的處理方式?

2.主動遵守和尋求增加透明度

發(fā)展觀察技巧，以找到你不會注意的細節(jié)?

注意非口頭上的暗示。最強烈的信息來自非口頭上的交流。誰坐在誰的旁邊，與誰講話，和什麼時間告訴你更多誰有權(quán)利和職責，而不只是言語本身。?

發(fā)展和使用主動聆聽技巧，在特殊的簡要中，重新匯集和澄清。你不能夠過度使用這些技巧。?

3.理解對影響你自身文化的“包袱”

確定你有自己的固有標準，價值觀，和清楚地對待他人的態(tài)度。?

監(jiān)控你自己的負面感覺，如果你打破固有模式時詢問你自己。?

了解你自己對文化適應的個人極限，準備好清楚地說明，以及與之相對應的行動。?

4.找到征兆背后的含義

保持對其他文化，歷史，和政治開放程度對做事的其他方式的好奇心。?

尋找并做出給予個人文化情形的含義與行為的系統(tǒng)的解釋。?

5.主動建立信任

對其他人的步調(diào)，節(jié)奏和時間管理敏感。?

聽“音樂”背后的字詞，步調(diào)，和節(jié)奏的講話和行為。?

給予關(guān)系建立以時間，它需要一步一步地發(fā)展到開放的，透明的互動。?

溝通，溝通，溝通，面對面?

這些文化銜接技巧是很明顯的和良好的常識。但是總的來講他們被忽視了，在任意一個案例里都有意想不到的困難去執(zhí)行。好處是他們將允許你去監(jiān)控和回顧互動，避免陳詞濫調(diào)，建立有效跨越邊界的關(guān)系和減少跨文化的誤解。這是一種可以帶動潛在創(chuàng)新的文化多樣性，獲得你們?nèi)嗣竦奈惺马椇蛣?chuàng)建一個高效組織。

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