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因人設(shè)崗險中取勝

在越來越倡導“精簡機構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。其實“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源，增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。本版組織了三個“因人設(shè)崗”的成功案例，供大家參考。運用“因人設(shè)崗”降低成本。在大多數(shù)情況下，組織機構(gòu)臃腫、人員冗余，并不是因為“因人設(shè)崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設(shè)計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。

1.新組建企業(yè)的“因人設(shè)崗”

東湖集團是湖北境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到2001年為止，已在全省先后設(shè)有五個生產(chǎn)廠。2001年，東湖集團又買下了湖北某市的一條啤酒生產(chǎn)線，實施改建并成立了分公司。

收購后，所有人事安排都由東湖集團自主安排，這對集團的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由集團人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新廠的人力資源規(guī)劃，從組織架構(gòu)來說，此次基本上是套用了其它五個分公司以往的作法，部門設(shè)置、崗位設(shè)計、人員規(guī)模等都沒有太多變化。

但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長為代表的董事會的質(zhì)疑：

一是本次收購成本已隱含了對原廠職工的安置費用，如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來，這是基本前提;

二是要顯示分公司今后贏利及發(fā)展的特點，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點，但成了HR部門的一項艱巨而持久的課題。因此，結(jié)構(gòu)精簡，人員精干，成了分公司人力資源配置的基本要求。

如何精簡組織結(jié)構(gòu)和人員方面，具有代表性的是現(xiàn)分公司管理部唐經(jīng)理的職位設(shè)計與任命過程，分公司的高層管理者仍實行優(yōu)先從集團成員中委派的方式，唐經(jīng)理原是東湖集團的人力資源高級主管，在委派中，通過集團管理層和唐的溝通得知，他很愿意去嘗試分公司人力資源部經(jīng)理這一職位，但他還是有些顧慮：

一是分公司的人力資源部經(jīng)理的職級和報酬比他現(xiàn)在職位超出不了多少;

二是分公司無論是從個人能力提升還是發(fā)展機會等方面來說，可能還比不上在集團總部。

管理層在綜合考慮唐的這些顧慮后，也對他的資質(zhì)和能力作了全面分析，唐經(jīng)理在集團工作近十二年，并且已取得MBA學位。對他在集團近十二年來的工作成績及表現(xiàn)，管理層也作了詳細回顧，集中各層員工的反映，唐經(jīng)理被普遍看好。他在集團的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財務(wù)部合并為一，由唐負責。經(jīng)過充分論證、對他的能力綜合測評，最后確定設(shè)為管理部，任命唐為管理部經(jīng)理。通過綜合平衡其職位權(quán)責及報酬體系，他也十分滿意。

用同樣的方式，東湖集團針對分公司的“目標員工”“量身定做”了多個職位，并且大部分是高層管理和核心技術(shù)崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對集中地管理各個崗位，工作流程更顯得簡捷高效。因此，東湖集團計劃在兩年之內(nèi)在集團上下及其它分公司全部推行分公司這一機構(gòu)、崗位設(shè)置模式。

在組織變革過程中，HR可以進一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況，對職位進行全面分析，基于“能者多勞”的觀點，打破“概念”限制，精簡地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴大化”的激勵效應(yīng)，同時也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。

2.重組中的“因人設(shè)崗”

在組織變革中，采用“因人設(shè)崗”的積極策略，給關(guān)鍵人才創(chuàng)造平臺，集中優(yōu)勢人力資本來增強企業(yè)核心競爭力的組織變革也不乏成功之作。

前鋒公司的前身是一家國有制藥企業(yè)(前鋒制藥廠)，2000年成功收購了另一家生物制劑廠，通過近兩年的改制改組已逐步形成了以生物醫(yī)藥、保健品為主導產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(簡稱前鋒集團)。

前鋒集團的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物王某和何某身上找到蹤跡，王某和何某都是原前鋒制藥廠的核心技術(shù)人員，兩人合作開發(fā)生產(chǎn)的降壓藥品曾經(jīng)是前鋒制藥廠，以及前鋒公司的核心產(chǎn)品。1999年下半年，王某的又一項新的研究成果在保健品領(lǐng)域取得突破，此時，前鋒公司原有的降壓藥品也正好因為同行后繼者的快速進入而受到強烈沖擊，處于低迷階段。在這種情況下，前鋒公司要發(fā)展，面臨的路有兩條，

一是集中科研力量，繼續(xù)對降壓藥品進行深度開發(fā)，保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先;

另一種就是要慢慢放手降壓藥品這塊蛋糕，快速轉(zhuǎn)向開發(fā)王某的新成果，研制并生產(chǎn)銷售保健品。兩條路的特點很明顯，前者將很“費力”，后者需要“冒險”。此時，股東、經(jīng)營者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。

王某和何某的對立開始日漸突出：何某因擔心公司轉(zhuǎn)向保健品而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現(xiàn)“退出”念頭;王某因急于爭取公司投資保健品，而逐漸淡化了在降壓藥品方面的研發(fā)，并且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開發(fā)保健品，王某將“另起爐灶”。前鋒公司很快意識到了問題的嚴重性，如果不趕快協(xié)調(diào)好王某和何某的關(guān)系，并作出決策，后果將不言而喻。

1999年末，前鋒公司通過充分考慮和論證，在兼顧市場機會和風險的前提下，將公司正式拆分成兩個事業(yè)部，分別以王某和何某為核心成立藥品事業(yè)部(主導降壓藥品)和保健品事業(yè)部(主導保健品)。這樣，降壓藥品繼續(xù)穩(wěn)住了市場，保健品也很快上市。

通過前鋒集團近兩年藥品和保健品的均衡發(fā)展，優(yōu)勢人力資源的穩(wěn)定，以及公司的經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)攀升和良好的發(fā)展態(tài)勢，再次說明當時“因人設(shè)崗”拆分組織架構(gòu)的及時性與正確性。

前鋒集團根據(jù)兩位關(guān)鍵人才的發(fā)展，積極主動地進行組織架構(gòu)的拆分，不僅保持和發(fā)展了優(yōu)勢人力資源，也使得企業(yè)核心能力再現(xiàn)新的增長點并持續(xù)增強。這也從某一側(cè)面說明，在“人崗相適”的過程中，如果忽視人對于組織的反作用，組織的僵化和內(nèi)耗是不可避免的。

3.并購整合中的“因人設(shè)崗”

自19世紀以來，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮，其中，不爭的實事是：并購給員工特別是被并購的企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導致員工工作積極性嚴重受挫，自發(fā)地采取自我保護的行為，并使關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。

有研究發(fā)現(xiàn)，被并購企業(yè)中的核心人才在并購后的一年內(nèi)有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開。很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費，促進優(yōu)勢人力資源對接，激發(fā)員工貢獻熱情，調(diào)動他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。

虹橋公司是由武漢某高校專業(yè)實驗室的部分科研力量和專業(yè)技術(shù)，通過兩家創(chuàng)業(yè)投資公司出資孵化而成。到2001年，公司的首批產(chǎn)品MT服務(wù)器上市銷售。由于公司產(chǎn)品的專業(yè)性很強，加上對銷售成本的考慮，虹橋公司認識到：如果能和一家業(yè)界有著較為成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)的公司聯(lián)姻，將是產(chǎn)品迅速打開局面，并使整個公司獲得長足發(fā)展的最佳出路。與此同時，當?shù)貥I(yè)界頗具實力的尼森公司也十分看好該產(chǎn)品，并且認定：如果能擁有該產(chǎn)品，不僅能使公司配套研發(fā)和核心產(chǎn)品外購的成本都大大降低，而且會使整個產(chǎn)品系統(tǒng)具有完全知識產(chǎn)權(quán)。從兩家企業(yè)合作意向的不謀而合、綜合實力的對比，雙方談判的結(jié)果是，尼森公司通過股權(quán)重新劃分來“吃掉”虹橋公司。

兩家公司技術(shù)和銷售的優(yōu)勢互補、資本結(jié)構(gòu)的合理劃分，這場看來“皆大歡喜”的并購，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于虹橋公司原有的技術(shù)和研發(fā)的核心力量集中在“某專業(yè)實驗室”，實際上就是三位教授，并購中，三位教授根據(jù)評估對各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預(yù)定的職位劃分，李教授表示不滿，甚至執(zhí)意“退出”因為根據(jù)他的研發(fā)領(lǐng)域，他將被并入尼森公司原有的一個系統(tǒng)部，喪失其原在虹橋公司的技術(shù)總監(jiān)的職位，除了一種并購中的自然的心理及行為上抵制外，更讓李教授感到不平的是，原和自己同在“一條線”的張教授(原在虹橋公司為技術(shù)總監(jiān))現(xiàn)在明顯受到重視，擔任另一系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)。

李教授的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：李教授的所掌握的技術(shù)雖然在并購后的公司中不足以成立一個新系統(tǒng)部，但是關(guān)鍵性沒有絲毫減弱;如果以他為核心成立系統(tǒng)部，則原尼森公司的這一系統(tǒng)部的王某可能會產(chǎn)生同樣的不滿;如果追求平衡，拿掉張教授系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)，又實在找不到其他合適的人選，張教授也同樣有可能產(chǎn)生不滿情緒。

從上述案例可以看出，企業(yè)變革的目的就是要集中優(yōu)勢資源，依人力資源視角來看，就是要集中對公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢人力資源，包括現(xiàn)有的核心技術(shù)人員和潛在人力資源，所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購中的核心人力資源，“因人設(shè)崗”并不是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項極具現(xiàn)實意義的人力資源整合的戰(zhàn)略。

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（責任編輯：中大編輯）

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