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雪豹的“三部曲”

雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。

自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據市場變化，自建銷售網點進入市場。從那時起，他們不斷根據形勢的變化改進營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲”。

自建網點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調研市場的發(fā)展趨勢后，認為今后幾年將是國內皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領市場就必須改變當時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準了作為國內經濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領上海市場可以輻射全國。當年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質的產品和服務迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。

隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質量、價格、服務等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領了當地市場。在質量與款式上，各地每日向集團公司反饋市場信息，集團建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產品銷勢如何，一目了然。集團公司則根據市場信息安排生產，真正做到了以銷定產。企業(yè)全體職工生產圍繞銷售轉，銷售跟著市場走，形成了產銷良性循環(huán)的發(fā)展局面;在價格上，集團公司嚴格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚，在消費者中樹立了良好的形象;在服務上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務內容，隨后，集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。這些服務措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進了企業(yè)營銷工作。

1989年至1994年，這些內銷網點銷售了該公司70%的內銷產品。‘’雪豹”也因產銷合一的營銷機制在國內很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。

但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認識到，完全以來內銷網的營銷機制已難以適應市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團公司決定轉變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。

首先，該公司加強了對自有內銷網的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網點實行關停并轉，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領的內銷社會。通過加強管理，內銷網形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。

其次是變等客上門為招客上門。自從組建內銷網以來，由于產品供不應求，部分營銷人員乃至管理人員誤認為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風。雪豹的管理者認識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。

再次是調整結構，向中西部拓展。前幾年，該公司生產皮衣以中高檔為主，產品主要面向東部經濟較發(fā)達地區(qū)。從1994年起，公司開始調整產品結構，力爭產品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網點，從而使產品內銷網覆蓋面進一步擴大，促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網點的銷售額達3230萬元。

通過這些措施，雪伺ぷ俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆荻鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產品產銷率連年達98%以上。

自1995年起，國內皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產企業(yè)眾多，據1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構成了新的競爭壓力。

針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產企業(yè)，這些生產企業(yè)規(guī)模不一，技術與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團公司對這8家企業(yè)實行了調整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產權與銷售權，集團公司在用料、質量、價格、服務“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達生產經營指標。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網絡與渠道均歸其所有。

3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產品已覆蓋國內28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。

選擇題(共10分)：

1.雪豹集團在各地的分公司與集團銷售信息處理系統(tǒng)之間的信息溝通方式是：( )

A.鏈式溝通

B.環(huán)式溝通

C.輪式溝通

D.全通道式溝通

2.在1989年至1994年間，雪豹集團生產的皮衣：( )

A.價格下降

B.價格穩(wěn)定

C.價格上升

D.質量有了較大的改進

3.雪豹集團在東部地區(qū)的市場定位是：( )

A.低中高檔皮衣

B.中高檔皮衣

C.中檔皮衣

D.低檔皮衣

4.自1995年起，國內皮衣市場：( )

A.競爭加強

B.價格上升

C.需求增加

D.皮衣質量下降

5.1996年9月起，集團公司將下屬的8家企業(yè)重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，其依據是：( )

A.地理位置

B.職能

C.產品特點

D.消費者的消費習慣

6.他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網絡與渠道均歸其所有。這種做法會產生下述后果，除了：( )

A.能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場

B.可以擴大市場覆蓋面

C.有可能妨礙各企業(yè)之間的協(xié)作

D.有利于統(tǒng)一集團的銷售政策

參考答案：(1.C;2.B;3.B;4.A;5.A;6.D)

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（責任編輯：中大編輯）