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A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經(jīng)過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。

一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計劃與市場相結合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴格按計劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務，下一年按計劃生產(chǎn)，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經(jīng)驗憑直覺進行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達的生產(chǎn)任務。

二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀

1.生產(chǎn)情況

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務相對均衡，當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務集中時的壓力，這時車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務，這樣不會產(chǎn)生生產(chǎn)任務時松時緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對某些外購件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會使得工序增加，成本提高，而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。

2.庫存情況

A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產(chǎn)零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。

配套庫的分類按A、B、C分類進行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：

A.甲類件(重要大件) 單價≥1000元

B.乙類件(次要中件) 100元≤單價<1000元

C.丙類件(小件) 單價<100元

2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量

另外，在2006年的年終報表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。

3.供應商情況

公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計，在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。

4.質(zhì)量情況

對公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下：A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。

這些問題的出現(xiàn)，常常導致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫，延誤公司產(chǎn)品的交貨時間。

問題：

1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

2.分析A公司目前面臨的主要問題?

3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?

4.針對A公司所面臨的實際問題，提出適合A公司特點的改善建議。

1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

從案例中的信息來看，A公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有兩類，一類為軍品、一類為民品。按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，軍品嚴格按照計劃進行生產(chǎn)，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，因此軍品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn);而民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂生產(chǎn)兩類。按計劃生產(chǎn)與軍品生產(chǎn)幾乎區(qū)別不大，屬于存貨型生產(chǎn);按訂單生產(chǎn)主要是面向市場，根據(jù)客戶的訂貨需求進行生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)，因此民品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)并行。

解析：本題考查生產(chǎn)計劃咨詢的生產(chǎn)類型的內(nèi)容。按接受生產(chǎn)任務的方式和企業(yè)生產(chǎn)的特點劃分生產(chǎn)方式。

2.根據(jù)案例中所提供的信息，分析A公司目前面臨的主要問題和對公司發(fā)展的影響。

(1)生產(chǎn)的盲目性比較大，生產(chǎn)成本比較高。A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式，顯然是存貨型生產(chǎn)占據(jù)主要地位。當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產(chǎn)雖然減輕了生產(chǎn)任務集中時的壓力，但是同時也帶來了客戶提出特殊要求時，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)完畢入庫，又不得不重新返回總裝線拆卸后進行重裝，不但增加了工作量，而且提高了生產(chǎn)成本。另外，A公司在做計劃和下達生產(chǎn)任務時，往往是根據(jù)上一月的銷售狀況決定的下一月生產(chǎn)任務。這樣，市場的不確定性給生產(chǎn)和銷售也帶來了更大的預測失誤。計劃的盲目性導致了生產(chǎn)的盲目性，同時也產(chǎn)生了一方面是一種車庫存太大，而另一種車庫存不足的失控現(xiàn)象。

這種盲目性也抑制了A公司的發(fā)展。

(2)庫存問題嚴重，占用大量資金。從公司2006年財務報表中分析，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤l455萬元。可以計算得出公司庫存資金占工業(yè)總產(chǎn)值的24.17%，占銷售收人的 23.83%，占公司資金總額的l3.78%，是公司利潤的將近l6倍。大量的庫存不僅占用了公司大部分的流動資金，而且嚴重制約了A公司的發(fā)展。

(3)協(xié)作廠和合作廠過于分散，阻礙了公司的發(fā)展。從A公司的協(xié)作廠和合作廠的分布來看，大部分分布在距離公司較遠的全國各地。在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得就是明顯的例子。這種現(xiàn)象導致了公司運輸費用或成本增加，同時，由于信息傳遞和零件采購不便，也妨礙了小批量、多品種進料，客觀上增加了零件庫存，使得公司周轉資金匱乏，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。

(4)產(chǎn)品的質(zhì)量問題影響公司的交貨。從公司的問題和質(zhì)量情況統(tǒng)計可以看出，在生產(chǎn)裝配過程中存在問題最嚴重的是缺A類零件，出現(xiàn)質(zhì)量問題最多的是c類零件。缺件和配件本身的質(zhì)量問題都會給公司的生產(chǎn)帶來潛在的質(zhì)量問題，也會影響公司的生產(chǎn)計劃完成和交貨時間。

解析：本題考查生產(chǎn)運營管理概述的內(nèi)容。

3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?

(1)過量的庫存積壓，會占用企業(yè)大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉。

(2)如果企業(yè)的庫存時間過長，積壓品常常會因為企業(yè)技術的提高或設備的更新而淘汰，給企業(yè)帶來資金上的損失。

(3)庫存的長期積壓會因某些產(chǎn)品的生銹、變質(zhì)而使某些產(chǎn)品報廢，給企業(yè)造成大量浪費和損失。

(4)庫存量大，會加重企業(yè)存貨的管理和維護等工作，也會耗費企業(yè)大量的資金。

解析：本題考查生產(chǎn)運營管理咨詢調(diào)研分析內(nèi)容。企業(yè)庫存量過多會造成資金周轉、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量問題。

4?針對A公司所面臨的實際問題。提出適合A公司特點的改善建議。

(1)減少生產(chǎn)的盲目性，降低生產(chǎn)成本。A公司生產(chǎn)盲目性的根源在于公司的生產(chǎn)計劃制定存在一定的盲目性，不是以市場為中心，而是以自我為中心。因此，必須改變A公司的生產(chǎn)計劃制定思路和程序，把公司的生產(chǎn)方式由推動式生產(chǎn)變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)，以市場需求為中心，以總裝和銷售為龍頭，實施生產(chǎn)組織和控制。這樣既可以減少計劃的盲目性，也可以減少因客戶提出要求后重新拆卸和重裝帶來的損失，降低生產(chǎn)成本。

(2)降低庫存，節(jié)約資金和減少資金占用。A公司可以結合生產(chǎn)計劃的制定和執(zhí)行，結合客戶需求的實際情況，采用小批量、多品種的生產(chǎn)方式，及時滿足客戶的需求，如果客戶暫時沒有需求，就只進行少量生產(chǎn)甚至是停止生產(chǎn)，盡量減少庫存積壓，為公司節(jié)約資金和減少資金占用。

(3)對協(xié)作廠進行重新選擇，改善與協(xié)作廠的物流關系?？梢钥紤]就近選擇合作廠、協(xié)作廠，特別是對A類零件的協(xié)作廠、對C類零件的協(xié)作廠可以允許稍遠一點。這樣，企業(yè)公司就可以把生產(chǎn)計劃提前一到兩天通知主要協(xié)作廠，減少整批采購量，近距離及時運輸，減少運輸成本和管理成本。

(4)加強質(zhì)量管理，縮短交貨期。公司應該加強產(chǎn)品的質(zhì)量管理，尤其是屬于公司自產(chǎn)件的C類產(chǎn)品的質(zhì)量管理，提高零配件和整車產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短交貨期，一方面可以提高公司的信譽;另一方面可以減少庫存，節(jié)約資金成本。

解析：本題考查生產(chǎn)運營管理咨詢的總體思路內(nèi)容。針對主要原因提出改善方案。

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（責任編輯：昆凌）

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