企業(yè)案例分析(十二)

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。

公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。

在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。

公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。

公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。

公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。

公司設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。

公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。

公司設(shè)有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負責人，圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。

公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。

劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。

問題：

1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

3.分析A公司目前存在的主要問題。

本題描述了一般民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴大過程中所出現(xiàn)的常見的一些問題，特別是組織領(lǐng)導問題。

1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。

(2)公司主要領(lǐng)導人市場意識強、具有開拓精神、公關(guān)能力強。

(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場敏感度高、反應(yīng)快和決策快。

(4)高度重視銷售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機制靈活。

(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。

(6)積極引進國外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質(zhì)。

解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

(1)直線制或直線職能制。

(2)優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單;②指令統(tǒng)一、決策快。

缺點：①管理幅度大;②決策風險大;③制約員工工作積極性。

解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司

設(shè)有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。

3.分析A公司目前存在的主要問題。

(1)公司治理和領(lǐng)導方面。決策機制不健全，經(jīng)營決策風險大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。

(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責不清。

(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績效考核和薪酬體系。

(4)財務(wù)管理方面。內(nèi)部財務(wù)管理工作薄弱。

解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問題。

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（責任編輯：中大編輯）

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