一步邁錯(cuò)滿盤皆輸

作為一名人力資源管理者，在績效指標(biāo)的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂道那些有可能給組織帶來巨大損失的指標(biāo)體系?是不是還在制定考核規(guī)則的成就感中“夢游”?趕緊醒醒吧!績效指標(biāo)邁錯(cuò)一步，有可能帶來滿盤皆輸?shù)南聢?，讓我們一起來看看我們在這方面常常犯哪些錯(cuò)誤：

(一)親愛的，你怎么不在我身邊——績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略脫節(jié)

費(fèi)恩公司是一家生產(chǎn)減震器的制造型企業(yè)，幾年來一直高舉“創(chuàng)新”這一戰(zhàn)略旗幟，在公司隨處可見“創(chuàng)新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng)新是我們發(fā)展的不竭動(dòng)力” 等一類標(biāo)語。但可惜的是，創(chuàng)新卻沒有真正落實(shí)到公司的績效指標(biāo)和員工的行動(dòng)中。生產(chǎn)部門仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和成本;銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂乎，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的新產(chǎn)品銷售根本沒有在他的考核中占一席之地;財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)中，保證資金安全成了主要考核指標(biāo)。這些沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃形成的績效指標(biāo)終于釀成了“雞飛狗跳”的鬧?。貉邪l(fā)部埋怨生產(chǎn)部門只關(guān)心成本而耽誤了新產(chǎn)品試制;生產(chǎn)部門則因銷售部門的遲遲不反應(yīng)產(chǎn)品銷售信息而耿耿于懷;而采購部門則因財(cái)務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆。各部門在自己獨(dú)立的考核指標(biāo)下各自為政，戰(zhàn)略成為了無人問津的標(biāo)語。

如果單純從指標(biāo)完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)部門完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些部門都交了一分不合格的答卷?？墒?，錯(cuò)的不是他們，是企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。

為什么會(huì)造成績效指標(biāo)與戰(zhàn)略的脫節(jié)呢?除了戰(zhàn)略空洞，其中一個(gè)很重要的原因便是一些績效指標(biāo)根本不是來源于戰(zhàn)略。制定指標(biāo)時(shí)，沒有對組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，而是依據(jù)一些經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷制定績效指標(biāo)，這樣難免會(huì)帶上部門局限性，造成績效指標(biāo)和戰(zhàn)略的分離。同時(shí)在制定績效指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)變化了的環(huán)境和戰(zhàn)略隨時(shí)調(diào)整績效指標(biāo)。當(dāng)今社會(huì)時(shí)時(shí)刻刻都充滿了日新月異的變化。多數(shù)行業(yè)的環(huán)境瞬息萬變，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。因此，在制定績效目標(biāo)時(shí)，一定要基于新的環(huán)境要求和新的戰(zhàn)略要求，而不要過分基于過去的行為習(xí)慣。

如何將績效指標(biāo)和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來?我們可以借助戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡來完成。首先可以利用戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略，明確公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程以及學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面的具體戰(zhàn)略，接著在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，利用平衡計(jì)分卡確定具體的指標(biāo)和重點(diǎn)。

(二)我的眼里只有你——績效指標(biāo)過于依賴“結(jié)果”指標(biāo)

20世紀(jì)80年代，紐約交通警察局有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察!原來這個(gè)分局將逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和******罪逮捕數(shù)量作為警察的工作成績、表彰、提升的依據(jù)。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞，但他們對社會(huì)和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對立和社會(huì)動(dòng)蕩。

這個(gè)案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯(cuò)誤：他們都把唯一的結(jié)果指標(biāo)作為衡量員工工作業(yè)績的標(biāo)尺，而忽略了其他能夠?qū)?shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)范的過程指標(biāo)。就像沒有責(zé)任約束的自由會(huì)使人走向滅亡一樣，沒有過程指標(biāo)約束的結(jié)果指標(biāo)很可能會(huì)將員工帶入歧路——為了完成這個(gè)結(jié)果指標(biāo)，員工很可能會(huì)以犧牲其他東西為代價(jià)。

績效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過”的浪漫故事，而是幫助促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，所以單純關(guān)注結(jié)果和單純關(guān)注過程都是不可取的。我們有必要將過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)結(jié)合在一起。這方面美國一家工廠給我們提供了很好的范例。美國這家公司叫做馬銳公司，專門負(fù)責(zé)給人維修游船的螺旋槳。他們制定了這樣的績效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個(gè)螺旋槳，每組裝1個(gè)螺旋槳的工資標(biāo)準(zhǔn)是4美元，超過3個(gè)以上的那部分按照原來工作標(biāo)準(zhǔn)的150%計(jì)付。那么這就極大地激勵(lì)了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數(shù)量大大增加。但是隨之而來的是組裝的不合格產(chǎn)品越來越多，原來這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質(zhì)量。于是馬銳公司改變了考核辦法：在原來的績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)過程指標(biāo)——組裝質(zhì)量合格率必須達(dá)到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標(biāo)準(zhǔn)的60%計(jì)付。這樣一來，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風(fēng)，踏實(shí)工作，在保證質(zhì)量的前提下追求速度和數(shù)量。

在過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)間有著清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標(biāo)之間的適當(dāng)?shù)钠胶猓瑔慰恳粋€(gè)都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分?jǐn)?shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標(biāo)為你提供一種預(yù)測能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機(jī)會(huì)，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計(jì)的方向進(jìn)行。將激勵(lì)報(bào)酬與精雕細(xì)琢的一套平衡的指標(biāo)結(jié)合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強(qiáng)制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。

(三)霧里看花——績效指標(biāo)太過于復(fù)雜

美達(dá)公司有著一套看似完備的考核指標(biāo)體系，老板對此總喜歡津津樂道：“你們看我們公司的指標(biāo)體系多么完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標(biāo)體系很好地指導(dǎo)了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實(shí)這個(gè)指標(biāo)體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 “連關(guān)門開門都要考核”。除此之外，每一項(xiàng)指標(biāo)還附有晦澀難懂的計(jì)算方法。比如個(gè)人完成A任務(wù)獎(jiǎng)金=P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)(也稱權(quán)重);Q是個(gè)人業(yè)績考核系數(shù);G是崗位工資?！笆杖?P×Q×G”這個(gè)公式雖然簡單，不過作為一個(gè)復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。終于有一天，人力資源部的薩拉找到老板，憂心忡忡地告訴他：“對不起，老板，我想是時(shí)候改革我們的績效指標(biāo)體系了!它實(shí)在太復(fù)雜了!”

目前許多公司考慮到績效考核的準(zhǔn)確性和全面性，往往將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工所作的工作都會(huì)考核。但是這么做往往背離了設(shè)計(jì)者的初衷——過多的指標(biāo)往往使員工無法分清工作重點(diǎn)，讓他們在各種指標(biāo)中疲于應(yīng)付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計(jì)算考核指標(biāo)分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時(shí)這些指標(biāo)往往相互重疊，甚至相互沖突，不利于甚至妨礙了員工去理解工作和績效考核。

所以，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能過于復(fù)雜，如果連員工自己都看不懂，那么他又將如何將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的行動(dòng)呢?所以為了避免復(fù)雜，我們在制定考核指標(biāo)時(shí)，數(shù)量最好控制在2-4個(gè)。這樣一來，一方面避免了因?yàn)橹笜?biāo)太少而引導(dǎo)員工過分追逐一點(diǎn)，忽略其他因素;另一方面，也避免了紛繁復(fù)雜的指標(biāo)給員工帶來的頭暈?zāi)垦！?/p>

(四)為什么受傷的總是我——人力資源部吃力不討好

一天早上，C公司的銷售部的張經(jīng)理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經(jīng)理何一霖的辦公室?！盀槭裁催@個(gè)月我們銷售部門的業(yè)績評價(jià)這么低!”張經(jīng)理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質(zhì)問。何一霖笑著解釋道：“你們部門所屬的幾名送貨業(yè)務(wù)員這個(gè)月由于早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進(jìn)而導(dǎo)致商場斷貨。商場打了好幾個(gè)投訴電話!”“哪個(gè)部門沒有投訴，為什么唯獨(dú)我們部門就要加入考核。你的考核指標(biāo)根本不科學(xué)!我們一天到晚累死累活，你怎么不設(shè)置指標(biāo)考核啊!”還沒等何一霖說完，張經(jīng)理就狠狠撂下一句話，摔門揚(yáng)長而去，留下哭笑不得的何一霖。其實(shí)何經(jīng)理也是一肚子苦水：每次制定績效考核指標(biāo)時(shí)，征求業(yè)務(wù)部門的意見，他們總是推托，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結(jié)果水落石出時(shí)，業(yè)務(wù)部門對考核指標(biāo)又怨聲載道。

其實(shí)人力資源部作為組織、實(shí)施考核的主要部門在制定考核指標(biāo)時(shí)承擔(dān)著重要的職責(zé)，但這并不意味著其他部門對指標(biāo)的制定可以袖手旁觀。一方面，通常情況下其他業(yè)務(wù)部門對自己的業(yè)務(wù)流程和部門情況更能做到了然于心，他們清楚自己什么樣的考核指標(biāo)才能點(diǎn)燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標(biāo)制定的過程中;另一方面，經(jīng)過人力資源部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同討論、相互磨合而產(chǎn)生的考核指標(biāo)，得到了大家共同的認(rèn)可，更具有說服力，在明確工作重點(diǎn)、實(shí)施考核中也更能使員工信服。

所以人力資源部要和企業(yè)業(yè)務(wù)部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)。

“不積小流無以成江海，不積跬步無以成千里”，一個(gè)考核指標(biāo)雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合關(guān)系到整個(gè)績效考核體系能否有效地促進(jìn)員工績效和組織發(fā)展。人力資源工作者在制定考核指標(biāo)時(shí)，千萬不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手涂鴉，或照搬外部經(jīng)驗(yàn)，完全“拿來主義”。只有結(jié)合行業(yè)狀況、組織戰(zhàn)略，綜合考慮多種因素，兼顧過程與結(jié)果，同時(shí)突出重點(diǎn)，才能制定出科學(xué)合理的考核指標(biāo)。

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（責(zé)任編輯：昆凌）

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