企業(yè)案例分析(十四)

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當?shù)刎斦闹饕е?，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。

雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責任心受到影響。

在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面?？己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。

在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。

問題：

1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?

2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?

3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。

4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?

(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不匹配。

(2)人力資源開發(fā)中心沒有發(fā)揮應有的作用。

(3)公司缺乏科學的職務(wù)分析和崗位評價。

(4)公司績效考核，考核指標過于定性化，難于操作。

(5)考核結(jié)果不能有效發(fā)揮績效考核的作用。

(6)薪酬與崗位價值、績效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。

(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。

解析：根據(jù)材料3—6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司人力資源工作存在的問題。

2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?

(1)提高人們對績效考核工作的認識。

(2)進行職務(wù)分析和崗位價值評估。

(3)在完善現(xiàn)有定性指標的同時，設(shè)置并強化定量指標，使考核指標更具有實操性。

(4)轉(zhuǎn)換人力資源開發(fā)中心角色，強化其在績效考核管理中的指導、監(jiān)督和檢查作用。

(5)將績效考核結(jié)果與薪酬獎勵、職務(wù)升遷以及能力開發(fā)緊密結(jié)合起來。

(6)做好績效評價與反饋工作。

解析：針對績效考核中存在的問題，分別制定相應的改良措施。

3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。

(1)職務(wù)分析的主要內(nèi)容包括：職務(wù)標準分析和任職條件分析。

(2)重要性：是企業(yè)制定人力資源需求計劃，進行人才預測的重要前提;為企業(yè)招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ);是企業(yè)崗位評價的重要依據(jù);是企業(yè)開展員工培訓和能力開發(fā)的重要依據(jù);為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù);為企業(yè)建立較為公平、合理的薪酬制度奠定基礎(chǔ)。

解析：職務(wù)分析是對企業(yè)中各崗位的職務(wù)標準和任職條件的分析描述過程。職務(wù)標準分析是根據(jù)企業(yè)的目標和工作內(nèi)容，以及部門的目標和工作內(nèi)容，確定每個崗位的目標責任和工作內(nèi)容。任職條件分析是根據(jù)職務(wù)標準，分析任職者必須具備的條件。

4.如果對A公司重新進行崗位價值評估。應考慮哪些因素?

(1)崗位責任因素。重點考慮崗位責任大小，所負的領(lǐng)導責任、對內(nèi)外協(xié)調(diào)的責任，對決策和工作結(jié)果的直接責任以及人力資源管理責任和法律責任等。

(2)知識技能因素。主要分析崗位任職者必備的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和專業(yè)技能等，包括語言與文字表達能力、社交能力、管理技能和專業(yè)工具的使用能力等。

(3)崗位性質(zhì)因素。主要考慮崗位對企業(yè)的直接貢獻，工作復雜性、特殊性、勞動強度、工作地點穩(wěn)定性及對創(chuàng)造性的要求。

(4)工作環(huán)境因素。主要包括崗位環(huán)境的舒適性、危險性、時間特征及有無職業(yè)病等方面。

解析：崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

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（責任編輯：中大編輯）

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