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這是一家名列世界500強的經(jīng)營辦公設(shè)備的跨國公司。2002年初，公司決定在售后服務(wù)部門實施交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略——在提供售后服務(wù)的同時，銷售其它辦公設(shè)備。于是公司對售后服務(wù)人員進行再培訓(xùn)，以期他們既做售后服務(wù)，又做銷售。結(jié)果，許多售后服務(wù)人員不習(xí)慣銷售，不適應(yīng)既是服務(wù)人員、又是銷售人員的角色。后來，又經(jīng)過多次培訓(xùn)、教育、督促，甚至下達硬性指標，上半年銷售業(yè)績?nèi)匀粵]有明顯改善，相反，部分人甚至產(chǎn)生了明顯的抵觸情緒。

人力資源部門感覺這樣做的方法不對，應(yīng)該讓樂意推銷的人做銷售，不樂意推銷的人仍然只做售后服務(wù)。而主管經(jīng)理說：這樣做你能保證業(yè)績好嗎?人力資源部門既不敢打包票，又提不出有力的依據(jù)。

根據(jù)人力資源部門的要求，陳給該公司的管理人員講解了“職業(yè)性向理論”的主要內(nèi)容，并給售后服務(wù)部49名員工做了職業(yè)性向測試。根據(jù)測試結(jié)果，人力資源部門推薦那些性格為外向型、微外向型或雙向型，職業(yè)性向為創(chuàng)業(yè)型的售后服務(wù)人員，再傳授他們進行交叉銷售所欠缺的知識和技能，然后讓這些售后服務(wù)人員既服務(wù)、又銷售，而讓其他售后服務(wù)人員繼續(xù)提供優(yōu)良的售后服務(wù)。

“因為根據(jù)霍蘭德的職業(yè)性向理論，創(chuàng)業(yè)型的人善交際、口才好，擅長推銷。”陳說。

2002年下半年，該公司顧客滿意度從上半年的78%上升到下半年的91%，平均每月銷售業(yè)績更比上半年上升了28%。公司正在論證將此理論推廣到全公司的可能性。

“現(xiàn)在越來越多的管理人員認識到個別化管理的重要性，而個別化管理的前提就是尊重每個人的個性，因才適用。不是每個人都能做銷售，售后服務(wù)人員不是培訓(xùn)一下就可以轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員。我們只有根據(jù)每個人的性格，安排能發(fā)揮其天賦的工作任務(wù)，才能充分發(fā)揮每個人的能力，充分調(diào)動其積極性。”

根據(jù)職業(yè)性向理論，每個人最大的成長空間在于其天賦和性格最能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。陳說，這個觀點可以體現(xiàn)在選人、用人、培訓(xùn)、升遷等各個方面。

第一，選人的標準首先是性格和天賦，其次才是知識和技能。因為性格和天賦是不可改變的，而知識和技能是可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)獲得的。

第二，在績效管理上，不能強求每個人都用同一種方法或同一個程序。

第三，我們應(yīng)該把培訓(xùn)的時間和經(jīng)費主要用于幫助員工了解自己的天賦和強化其天賦，而不是花大量時間用來克服其弱點。

第四，對員工的提拔和使用應(yīng)該根據(jù)其天賦和性格及其價值觀，來安排不同的升遷階梯，而不是一味地提拔到管理崗位。”

6種職業(yè)性向類型。6種類型的勞動者與6種類型的職業(yè)相關(guān)聯(lián)，　在圖形上以連線表示。連線距離越短，兩種類型的人業(yè)相關(guān)系數(shù)越大，適應(yīng)程度就越高。比如，當連線距離為0，勞動者類型與職業(yè)類型高度相關(guān)，統(tǒng)一在一個點上(即圖中6個角的頂端所示)，表明某種類型勞動者從事相應(yīng)類型職業(yè)，或者某類型職業(yè)由相應(yīng)類型勞動者來擔(dān)當，此種情況下，人員配置最相適宜，是最好的職業(yè)選擇。

各種類型之間的相關(guān)性程度存在差異。比如，實際型與常規(guī)型和探索型相關(guān)性較強，而與社會型弱相關(guān)。一般地，相關(guān)程度較高的職業(yè)性向是在六角形中相鄰近的兩方面。那些極不相關(guān)的方面則位于六角形中較遠的位置。大多數(shù)人實際上都并非只有一種性向，如果他具有的兩種職業(yè)性向是緊挨著，那么他將會很容易選定一種職業(yè)。

然而，如果此人的職業(yè)性向是相互對立的(比如同時具有實際性向和社會性向的話)，那么他在進行職業(yè)選擇時將會面臨較多的猶豫不決的情況，這是因為多種興趣將驅(qū)使其在多種不同的職業(yè)之間去進行選擇。這些性向越相似或相容性越強，則一個人在選擇職業(yè)時所面臨的內(nèi)在沖突和猶豫就會越少。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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