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某局機關因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李×任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉(zhuǎn)到行政處。李×上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李×38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他15人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調(diào)還是指導監(jiān)督、對外聯(lián)絡，都是李×拍板定案。盡管他工作認真負責每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。

在這種情況下，局領導決定調(diào)出李×，派局辦公室另一位副主任王×接任行政處處長。王×上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室調(diào)進兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務處調(diào)進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王×采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王×經(jīng)常越權亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認為王×到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權;有的人認為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關系緊張復雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作?

問題：李×和王×失敗的主要原因是什么?

參考答案：

任何一個組織內(nèi)部，如果沒有恰當?shù)慕M織結構形式，就無法進行有效管理。李×和王×兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設時的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當。

李×上任之后，一個人直接領導I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設計組織結構時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權管理的原則。其次，管理幅度設置得過寬?？缍葹?5人，即使李×能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李×直接管理15人，超過了這個限度。

王×上任后首先進行了人才選拔，重新設置組織結構，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實施權力下放分層管理的原則有利于調(diào)動下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結構時，單純地以用人調(diào)動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設置過多，行政處這樣的機構，設置2—3個科室就足夠了，沒有必要設4個科室。第二，官多兵少，機構頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王×領導方法不當，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。

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（責任編輯：中大編輯）

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