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某建筑企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

一、a集團簡介

a集團成立前為政府行政事業(yè)單位，后轉為企業(yè)。經過十年的快速發(fā)展，已成為以建筑工程承包為主業(yè)，外經為輔，貿易、培訓等業(yè)務并舉，集技術、管理、智力密集優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。

該集團先后榮獲省政府重合同守信用單位、省建筑外經十強企業(yè)、省建筑業(yè)最佳企業(yè)、省知名建設承包商、省工程建設質量管理優(yōu)秀企業(yè)和省建筑業(yè)質量管理、安全生產、科技進步先進單位等一系列榮譽稱號。

二、a集團戰(zhàn)略問題診斷

某咨詢企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目組入駐企業(yè)進行深入分析和診斷，發(fā)現(xiàn)該集團在業(yè)務快速發(fā)展的同時也面臨著進一步發(fā)展的瓶頸，主要存在如下問題：

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考和措施保證。

集團在建筑主業(yè)競爭日益激烈，利潤空間逐步縮小的情況下，對公司未來業(yè)務的發(fā)展方向進行了一定的探討，但未能在公司上下形成戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略沒有進行充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經營管理活動中，導致無法操作。

2. 對競爭環(huán)境缺乏全面、客觀的定量分析，盲目決策。

集團未能對建筑行業(yè)進行全面系統(tǒng)研究，尤其是對各區(qū)域市場(包括國內和國外市場)的競爭情況和市場潛力進行分析，這導致集團在競爭戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行時存在一定的盲目性。

3. 集團管控體系不能有效運行。

總部和分公司之間權、責、利界定不夠明確，總部管理部門授權不充分，分公司授權過度。由于建筑業(yè)務的區(qū)域性分布，管理中心和成本利潤中心存在一定的區(qū)域性分離，集團和各分公司的定位存在一定的模糊性，如何在有效管控的前提下調動各分公司的積極性成了公司管理的兩難問題。

4. 公司計劃進入房地產行業(yè)，但缺乏相應的運營支持。

a 集團對進入房地產行業(yè)來拓展公司新的利潤增長點達成了一定的戰(zhàn)略共識，但在如何進入房地產行業(yè)，相應的組織結構和職能的調整、資本運營、人力資源等方面存在一定模糊的認識，未能根據(jù)企業(yè)實際制定前瞻性的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。

5. 組織運營效率不高，管理制度不夠系統(tǒng)和科學。

集團對組織結構進行了一定的扁平化調整，但扁平化的組織結構和業(yè)務流程存在脫節(jié)，沒有有效的制度和流程加以保證，制度執(zhí)行力不足，“人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在。

三、咨詢思路

針對上述問題，a集團委托鼎信咨詢?yōu)槠溥M行發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，以期澄清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)發(fā)展方向、樹立企業(yè)發(fā)展目標、理清企業(yè)發(fā)展思路。

1. 通過專業(yè)的競爭分析模型對市場和行業(yè)競爭狀況進行全面客觀的量化分析，分析a集團的優(yōu)劣勢，總結建筑和房地產行業(yè)成功經驗和失敗教訓，避免重蹈覆轍;

2. 分析企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，確定企業(yè)核心資源和核心能力;

3. 對行業(yè)進行關鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關鍵變化驅動因素;

4. 確定公司的使命、遠景和價值觀，在此基礎上確定業(yè)務范圍和地域范圍，明確公司發(fā)展方向，確定公司的業(yè)務組合。

5. 在此基礎上詳細規(guī)劃公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，形成公司科學戰(zhàn)略體系，并制訂詳細的戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)督控制方法，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

四、戰(zhàn)略咨詢方案概要

1、對a集團現(xiàn)有的七類業(yè)務進行歸類，明確各自的業(yè)務定位。

國內工程總承包業(yè)務：成熟核心業(yè)務，做優(yōu)做強;

國際工程：成熟核心業(yè)務，加快提升業(yè)務模式;

房地產業(yè)務：成長型業(yè)務，資源傾斜，穩(wěn)健發(fā)展;

國內貿易：成長型業(yè)務，做大規(guī)模，提供融資支持;

建筑咨詢：潛力業(yè)務，形成差異化競爭優(yōu)勢;

物業(yè)管理：政策或福利性業(yè)務，有選擇發(fā)展;

培訓業(yè)務：調整型業(yè)務，以對內服務為主。

2、在明確各自業(yè)務定位的基礎上，提出了各業(yè)務的具體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措。

對國內工程總承包業(yè)務，提出從資質、技術、人才級、業(yè)務運作模式等幾方面進行轉型，從單純的施工總承包過渡到工程總承包，并逐步向工程總承包管理型企業(yè)轉型;同時在業(yè)務拓展區(qū)域、具體工程類型和業(yè)主類型等方面提出了相應的對策。

3、對a集團多元化運營過程當中可能存在的風險進行了初步的分析。

多元化的業(yè)務組合會給a集團在未來帶來一系列的風險，主要包括宏觀經濟環(huán)境風險、管理風險、財務風險和人才風險等a集團戰(zhàn)略規(guī)劃應在充分理解業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，防范可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略風險。而防范戰(zhàn)略風險的最有效手段是建立基于公司戰(zhàn)略的能力平臺。

4、基于公司未來業(yè)務的發(fā)展，構建基于戰(zhàn)略的組織架構。在a集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，對公司組織架構進行了優(yōu)化，提出建立戰(zhàn)略管理中心、資產管理中心、人事行政中心和投資管理中心四大中心以支撐公司業(yè)務發(fā)展。

5、以公司總體戰(zhàn)略為導向制定了相應的職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

制定的職能戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力資源、營銷、品牌等職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證戰(zhàn)略的執(zhí)行能順利推進。

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