經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)超過(guò)德國(guó)，稱為甚至有望全球第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。我們的經(jīng)濟(jì)總量雖然很大，這個(gè)“大”的背后卻是由很多“小”支撐起來(lái)的。我們的企業(yè)大部分都是中小企業(yè)，很多產(chǎn)業(yè)都處于低端;農(nóng)業(yè)生產(chǎn)也主要是以家庭為單位進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)效率低下;人均產(chǎn)值非常小，缺乏核心技術(shù)……?？梢哉f(shuō)我們的大是一種大而不強(qiáng)，是一種“虛胖”，是形大實(shí)小。

　　如何不僅做大，而且做強(qiáng)，這是我們要思考的問(wèn)題。首先是做大的問(wèn)題。我們現(xiàn)在很多企業(yè)尤其制造業(yè)中的企業(yè)規(guī)模都非常的小。制造業(yè)中大部分都是民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)都是從個(gè)體開(kāi)始做起，很多企業(yè)都是家族企業(yè)，這些企業(yè)的自主意識(shí)很強(qiáng)，這增加了企業(yè)的活力，但是也導(dǎo)致這些企業(yè)缺乏合作意識(shí)，限制了企業(yè)的發(fā)展。此外這些企業(yè)還存在融資困難，缺乏自身的品牌等問(wèn)題。種種問(wèn)題都迫使這些企業(yè)總是停留在利潤(rùn)低下的代工模式，這種模式又反過(guò)來(lái)制約了企業(yè)的規(guī)模。如何將這些分散的資源整合起來(lái)是對(duì)我們?nèi)鐣?huì)智慧的考驗(yàn)。同樣的問(wèn)題還存在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，自從推行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以來(lái)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)就成了分散的個(gè)體經(jīng)濟(jì)。這種模式在生產(chǎn)力低下的情況下最大程度的調(diào)動(dòng)了農(nóng)民的積極性，但是現(xiàn)在卻成了限制農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。在面對(duì)一些巨無(wú)霸的跨國(guó)公司，個(gè)體經(jīng)營(yíng)農(nóng)民毫無(wú)招架之力，要么放棄農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，要么為跨國(guó)公司控制，像工廠里的工人一樣，成為別人的打工者。我們只有發(fā)展適度規(guī)模農(nóng)業(yè)，才能夠提高農(nóng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能把握住農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)。

　　無(wú)論是制造業(yè)還是農(nóng)業(yè)，僅僅做大是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。大并不意味著強(qiáng)，如富士康就是一個(gè)很大的企業(yè)，但是它做的主要是幫蘋(píng)果等公司做代工，不僅在利益分配上處于弱勢(shì)，同時(shí)也沒(méi)有主動(dòng)權(quán)。真正的大是強(qiáng)大的大!要做強(qiáng)沒(méi)有技術(shù)不行，要有技術(shù)沒(méi)有教育不行，有了技術(shù)沒(méi)有技工不行，要有技工沒(méi)有教育也不行。二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是技術(shù)和人才競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家應(yīng)該調(diào)整人才戰(zhàn)略，一方面大力培養(yǎng)高精尖技術(shù)的人才，為企業(yè)的研發(fā)提供人才基礎(chǔ);另一方面大力發(fā)展職業(yè)教育，為企業(yè)培養(yǎng)出合格的技術(shù)工人。作為企業(yè)更加要認(rèn)識(shí)到人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的重要性，要改變過(guò)去只適用不培養(yǎng)，只利用不尊重，只賺取不給予的不好不良做法，為人才的成長(zhǎng)和發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)和空間，為做強(qiáng)奠定良好的知識(shí)基礎(chǔ)。把握住了人才就把握住了技術(shù)，把握住了技術(shù)就把握住了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就有了做強(qiáng)的基礎(chǔ)。

　　從小到大，從弱到強(qiáng)，不是一朝一夕就能夠完成，需要我們有堅(jiān)韌不拔的意志，持之以恒的精神。我們要學(xué)會(huì)放棄一些單個(gè)短期利益，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)與合作，用大智慧把握住發(fā)展的大方向!

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