第二節(jié) 領導風格與技能

領導風格是指領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中，已經直接或者間接涉及領導風格的話題。例如，美國管理心理學家道格拉斯·麥克格雷格的經典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統權威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。在接下來的幾個部分中論及的研究也與領導風格直接相關。美國管理心理學家勒溫的研究中分析了獨裁、民主和放任風格的效果;密歇根大學的研究發(fā)現以員工為中心的管理者比以生產為中心的管理者更有效;俄亥俄大學的研究得出領導的兩個主要功能：關心人與工作管理;特質理論間接涉及領導風格;而人性取向、民主和任務驅動的風格在權變理論中扮演著重要的角色;路徑一目標理論劃分出了指導、支持、參與和成就取向的四種領導風格：而魅力型和轉換型的領導者則用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬……以上的理論可以用表2-4來概括，領導風格既可能是正性的又可能是負性的。

一、早期關于領導的研究

(一)勒溫的民主與專制模式

在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了一系列有關領導行為的研究。最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式，但是該研究有一個重要的副產品，即對組織行為的觀察。勒溫為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部，讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產性工作。每個俱樂部有三種領導類型：獨裁、民主和放任。

研究發(fā)現，屬于獨裁型領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時，缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。放任型領導則產牛最多的攻擊性表現，民主型團體的攻擊行為處在放任型和獨裁型之間。

雖然將兒童的簡單活動推廣到成人比較復雜化，也可能存在很多的問題，而且研究中許多實驗變量沒有得到控制，但是這些實驗是最早試圖用科學的方法探索領導者風格對組織影響的研究。不同的領導風格能夠在相似的組織巾產生不同的反應，在后來的理淪中得到了驗證、

(二)斯道格迪爾的研究

斯道格迪爾在1948年綜合1904-1947年124項特質研究，鑒別出一系列重要的領導特質：智力、機敏、洞察力、責任、主動性、堅定、自信、善于社交。他的這一研究還發(fā)現，個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者，領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情境相關。該發(fā)現表明，領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產生于領導者和其他群體成員的工作關系中的互動。這一研究標志著一種新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。

斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于1948-1970年的163項研究的分析結果，更為恰當地指出，人格和情境都是決定領導的因素。該調查鑒別了10個與領導相關的特質，包括：推動責任和任務的完成;精力充沛和對目標執(zhí)著的追求;問題解決巾的冒險和創(chuàng)新精神;在社會情境中主動實踐的驅動力;自信和自我認同感;愿意接受決策和行動的結果;準備接受人際間的壓力;愿意忍受挫折和延遲;影響他人行為的能力;為近期目標構建社會交互系統的能力。

二、俄亥俄與密歇根模式

(一)俄亥俄模式

俄亥俄大學在20世紀40年代開始了一系列關于領導的行為研究：他們使用領導行為描述問卷來分析各種團體和情景中的領導。他們的研究事先并不強調領導行為是否有效，即“好領導”與“壞領導”，而是尋找領導行為的獨特方面。通過對問卷答案作因素分析，數據濃縮聚焦到兩個維度上：關心人和工作管理。

關心人是指領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。

工作管理是指領導者為了達成目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強調工作的最后期限。

許多研究發(fā)現，工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導(在兩個維度上都低，或在一個維度上低、在另一個維度上高)更能促使員工實現高的績效和高的工作滿意度。

(二)密歇根模式

幾乎在俄亥俄大學開始研究領導行為的同時，密歇根大學也在獨立進行同樣的工作：研究、測量與工作績效有關的領導行為。他們通過測驗、非結構化訪談等方法，也得到了兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產取向和生產取向。

員工取向的領導者關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。密歇根模式發(fā)現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關、因此該模式支持員工取向的領導作風。

與俄亥俄模式相比較，密歇根模式在維度的數量和性質上與其極為相似，因而這兩種模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。

三、管理方格圖

在已有的領導風格理論中，最有代表性的是美國管理心理學家布萊克和默頓的管理方格理論以及赫西和布蘭查德的生命周期理論。

管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格(如圖2-1所示)，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。這與俄亥俄模式中的關懷(Consideration)和創(chuàng)制(Initiating Structure)維度以及密歇根模式中的員工取向和任務取向相對應。

在方格中有5種基本風格，描述了關心人和關心任務的交互作用。位于坐標(1，1)位置的領導風格稱為“無為而治”，管理者既不關心任務，又不關心人。相反，(9，9)既關心任務，又關心人，被該理論認為這是最理想的領導風格。還有諸如(5，5)的“中庸式”領導風格，對人極端關注的(1，9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格，以及對任務極端關注的(9，1)“任務”領導風格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量。

四、領導者的生命周期理論

作為管理方格理論的擴展，美國管理心理學家保羅·赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為，影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來，成熟度是指個體對自已的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：

工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。

心理成熟度：指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。

保羅·赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：

·指導式(高工作一低關系)：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。

·推銷式(高工作一高關系)：領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為。

·參與式(低工作一高關系)：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。

·授權式(低工作一低關系)：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。

生命周期理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調了被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。但情景理論并術得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據支持。近年來，人們已經將注意力從領導風格轉移到領導角色和領導技能上來了。

五、領導者的技能

成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。

(一)技術技能

技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能，就是他們各自的技術技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上，技術技能是工作績效的主要特點。但是當員工升職并擔負領導責任后，他們的技術技能就會顯得相對不重要了。作為經理，他們更加依靠的是下屬的技術技能;在許多情況下，他們基本上不參與他們所管理團隊的技術技能實踐。實際上，許多企業(yè)的高層領導對企業(yè)生產的技術細節(jié)并不熟悉。

(二)人際技能

人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織巾任何層次的領導者都不能逃避有效人際技能的要求，這是領導行為的重要部分之一。

(三)概念技能

概念技能是按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力，例如長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。

領導技能分析表明，不同層次的管理者需要的--種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職位，因為他們的領導技能結構不適合更高的管理職位的要求，特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。

領導技能的提升主要有兩種途徑：一種是基于領導能力的培養(yǎng)，通過學習和已經獲得的知識為基礎的方法來得到提高;另一種是輔導，講師和領導者建立互相信任和尊重的關系，講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。

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