四、企業(yè)R&D管理

企業(yè)R&D(Research and Development)(研發(fā))管理是一個完整的管理體系，主要由組織結(jié) 構(gòu)、項(xiàng)目管理、工作流程、績效管理等內(nèi)容構(gòu)成其基本構(gòu)架。但所有的：R&D管理必須是在R&D管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和R&D管理戰(zhàn)略。在保證R&D項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時，人員管理、財務(wù)管理、知識管理也是不可缺少的組成部分，信息技術(shù)、管理工具更是進(jìn)一步提升R&D管理水平的有效工具。在此，主要介紹R&D管理戰(zhàn)略、R&D人員的選擇與激勵、R&D項(xiàng)目管理和績效管理等內(nèi)容。

(一)R&D管理戰(zhàn)略

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，企業(yè)R&D系統(tǒng)已由過去的職能部門上升到戰(zhàn)略創(chuàng)新系統(tǒng)的組織部門，R&D管理也由過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，而R&D管理戰(zhàn)略是R&D項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定R&D管理戰(zhàn)略時，除了要明確中期(通常是3—5年)的R&D管理戰(zhàn)略之外，還需要建立R&D項(xiàng)目選擇和評價的體系和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，R&D技術(shù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定技術(shù)戰(zhàn)略。不論是在兩個戰(zhàn)略層面，還是在具體操作層面，R&D部門都必須增強(qiáng)與企業(yè)其他部門的集成度，與其他部門協(xié)同配合。

(二)R&D人員的選擇與激勵

創(chuàng)新是企業(yè)家的行為特征，技術(shù)創(chuàng)新活動在企業(yè)內(nèi)往往以R&D項(xiàng)目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發(fā)部門的研究后指出，要順利完成一個R&D項(xiàng)目，需要六種人，即：創(chuàng)新思想家、技術(shù)“看門人”、市場“看門人”、項(xiàng)目擁護(hù)人、項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者。創(chuàng)新思想家具有專業(yè)特長，擅長解決問題，富有個性，是發(fā)明家，但創(chuàng)新思想的提出往往并不是某個人的事，而是小組共同努力的結(jié)果;技術(shù)“看門人”時刻關(guān)注企業(yè)外的技術(shù)發(fā)展動向，及時為研發(fā)部門提供信息;市場“看門人”的作用與技術(shù)“看門人”相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息;項(xiàng)目擁護(hù)人為研發(fā)小組提供信譽(yù)保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業(yè)家;項(xiàng)目管理者管理項(xiàng)目的日常事務(wù);項(xiàng)目協(xié)調(diào)者為項(xiàng)目開發(fā)提供指導(dǎo)和信息，激勵項(xiàng)目成員努力工作，幫助項(xiàng)目研發(fā)小組解決各種困難，是項(xiàng)目的“保護(hù)者”，一般來自企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。這六種關(guān)鍵角色的相對重要性會隨著項(xiàng)目的進(jìn)展有所變化，有些角色只在創(chuàng)新過程中的某個階段比較重要。倘若在項(xiàng)目進(jìn)行過程巾的某個階段缺乏有關(guān)重要角色，將會嚴(yán)重影響創(chuàng)新的成功率。因此，合理選擇研發(fā)人員是非常重要的。

同時，根據(jù)上述六種關(guān)鍵角色，構(gòu)建激勵機(jī)制，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的特定行為。企業(yè)R&D人員在目標(biāo)定位、價值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與企業(yè)其他員工有很大不同。企業(yè)管理者主要根據(jù)R&D人員的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目計劃完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、出勤率和團(tuán)隊協(xié)作精神等幾個方面進(jìn)行績效評估。根據(jù)績效評估的情況，選擇適當(dāng)?shù)木窦詈臀镔|(zhì)激勵。要加強(qiáng)包括獎勵股權(quán)(份)、股權(quán)(份)出售、技術(shù)折股等產(chǎn)權(quán)激勵。

(三)R&D項(xiàng)目管理

對研究開發(fā)實(shí)行項(xiàng)目管理，是目前的一種通行做法，有利于資源的優(yōu)化與篩選，有利于研發(fā)項(xiàng)目在更高的水準(zhǔn)上進(jìn)行。

R&D項(xiàng)目可分為國家級R&D項(xiàng)目、省級R&D項(xiàng)目和企業(yè)級R&D項(xiàng)目。國家級R&D項(xiàng)目由國家有關(guān)部委立項(xiàng)、管理;省級R&D項(xiàng)目由省、自治區(qū)、直轄市政府有關(guān)部門立項(xiàng)、管理;企業(yè)級R&D項(xiàng)目由企業(yè)立項(xiàng)和管理。國家級R&D項(xiàng)目和省級R&D項(xiàng)目立項(xiàng)程序包括項(xiàng)目申請、項(xiàng)目評審、行政決策、簽訂合同四個基本程序。合乎申報條件的企業(yè)可根據(jù)有關(guān)要求進(jìn)行項(xiàng)目申請。企業(yè)R&D項(xiàng)目的立項(xiàng)，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)市場部及銷售部門在市場收集到的消費(fèi)者信息、市場信息及競爭者信息，由營銷人員與技術(shù)部門人員共同確立項(xiàng)目方向和內(nèi)容，再由技術(shù)部門做出完整的項(xiàng)目計劃與詳細(xì)的可行性研究報告?？尚行詧蟾鎯?nèi)容不僅包括技術(shù)可行性，還應(yīng)包括技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性。經(jīng)決策機(jī)構(gòu)審批后，由技術(shù)部門成立技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目小組，擬訂項(xiàng)目進(jìn)度和財務(wù)預(yù)算，并對項(xiàng)目計劃進(jìn)行具體實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)立項(xiàng)后，要多渠道籌集資金。國家(省)下達(dá)的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目撥款，其管理和使用按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行;國家級項(xiàng)目所涉及的貸款部分，由省、市兩級政府有關(guān)部委協(xié)助企業(yè).商請金融部門解決;省級項(xiàng)目以企業(yè)自籌為主;企業(yè)級技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目基本上由企業(yè)自籌，同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，享受國家有關(guān)優(yōu)惠政策。

對R&D進(jìn)行項(xiàng)目管理，就是把各種資源應(yīng)用于目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足各方面既定的需求。項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理;項(xiàng)目的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織;管理過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想;管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性，用到多學(xué)科的知識和工具。項(xiàng)目管理實(shí)施過程分為以下四個階段：

(1)概念階段，提出并論證項(xiàng)目是否可行。這個階段需要投入的人力、物力不多，但對后期的影響很大。概念階段的重要性可以概括為一句話：將有價值的需求策劃成項(xiàng)目，將價值不大的項(xiàng)目及時中止。

(2)開發(fā)階段，對可行項(xiàng)目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準(zhǔn)備，對項(xiàng)目進(jìn)行總體策劃。開發(fā)階段的主要任務(wù)是對項(xiàng)目任務(wù)和資源進(jìn)行詳盡計劃和配置，包括確定范圍和目標(biāo)、確立項(xiàng)目組主要成員、確立技術(shù)路線、工作分解、確定主計劃、轉(zhuǎn)項(xiàng)計劃(費(fèi)用、質(zhì)量保證、風(fēng)險控制、溝通)等工作。

(3)實(shí)施階段，是項(xiàng)目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段：這個階段要根據(jù)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和網(wǎng)絡(luò)計劃來組織協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)任務(wù)保質(zhì)量、按時間完成。這個階段管理的重點(diǎn)是指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測、控制。

(4)結(jié)束階段，項(xiàng)目結(jié)束，最終產(chǎn)品成型。項(xiàng)目組織者要對項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)清算、文檔總結(jié)、評估驗(yàn)收、最終交付客戶使用和對項(xiàng)目總結(jié)評價。如果企業(yè)承擔(dān)的是國家、省級項(xiàng)目，項(xiàng)目承擔(dān)單位應(yīng)及時做出總結(jié)，并按規(guī)定備齊有關(guān)材料，填報《新產(chǎn)品新技術(shù)鑒定驗(yàn)收申請表》，項(xiàng)目鑒定驗(yàn)收由項(xiàng)目主持單位(指批準(zhǔn)立項(xiàng)單位或批準(zhǔn)立項(xiàng)單位所委托的單位)組織鑒定驗(yàn)收。技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目完成后所取得的成果一般為項(xiàng)目承擔(dān)單位所有，也可是項(xiàng)目承擔(dān)單位與協(xié)作單位共同所有。技術(shù)成果可以申請國家、地方、部門的有關(guān)表彰獎勵。

(四)績效管理

目前，大量的研究表明，R&D的績效指標(biāo)應(yīng)涵蓋效率、質(zhì)量、柔性、創(chuàng)新?？冃е笜?biāo)內(nèi)涵的擴(kuò)展，使得企業(yè)的R&D活動從一個技術(shù)支撐環(huán)節(jié)向重要的企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，在新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及強(qiáng)有力的市場競爭環(huán)境下，管理者越來越依靠R&D增加企業(yè)的競爭力。為了提高企業(yè)的R&D績效，越來越多的企業(yè)(或組織)實(shí)施了比較正式的程序(如“階段—門限”法)，控制新產(chǎn)品的開發(fā)。質(zhì)量功能部署(QFD)、客戶評價法、關(guān)鍵路徑法(CPM)、集成產(chǎn)品設(shè)計(IPD)等大量的管理工具、技術(shù)和組織模式應(yīng)用于企業(yè)的R&D活動，幫助改善企業(yè)R&D績效水平。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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