第二節(jié) 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織義化就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，使得組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

組織義化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。同時(shí)，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織義化的形成。此外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個(gè)重要因素。

三、組織文化的功能

組織文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有以下六個(gè)作用：

(1)導(dǎo)向作用。組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織成員個(gè)人的價(jià)值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來。同時(shí)，也能夠?qū)⒄麄€(gè)組織引向某個(gè)特別的領(lǐng)域或階層，使得整個(gè)組織朝一個(gè)特定的方向發(fā)展。

(2)規(guī)范作用。組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，并誘導(dǎo)多數(shù)員工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度，從而使組織上下左右達(dá)成統(tǒng)一、和諧與默契。

(3)凝聚作用。組織文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種黏合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在一起，使得組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力。組織文化能夠把員工個(gè)人的思想情感、命運(yùn)與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對組織產(chǎn)生高的歸屬感和認(rèn)同感，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運(yùn)。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的情感紐帶和思想紐帶。

(4)激勵(lì)作用。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受到重視、受到尊重的文化氛圍，以此來激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而不斷進(jìn)取、勇于獻(xiàn)身。

(5)創(chuàng)新作用。建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動(dòng)力。建設(shè)積極的、富有個(gè)性和特色的組織文化，是組織獨(dú)特風(fēng)格和特色的主要體現(xiàn)，是激勵(lì)員工創(chuàng)造性、積極性的巨大動(dòng)力，也是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

(6)輻射作用。組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產(chǎn)生很大影響外，還會(huì)對社會(huì)公眾、對本地區(qū)乃至國內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響，在提高組織知名度的同時(shí)，構(gòu)成社會(huì)文化的一部分，因此，組織文化具有巨大的輻射作用。例如，可口可樂已成了美國文化的一部分，同仁堂則構(gòu)成了中華民族文化的一部分。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1.組織文化的內(nèi)容

以下七個(gè)方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在，即組織文化的具體內(nèi)容：

(1)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的程度。

(2)注重細(xì)節(jié)：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細(xì)節(jié)的程度。

(3)結(jié)果導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過程。

(4)人際導(dǎo)向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部的決策結(jié)果對組織成員的影響。

(5)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：組織在活動(dòng)時(shí)圍繞團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人進(jìn)行組織的程度。

(6)進(jìn)取心：組織成員具備進(jìn)取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。

(7)穩(wěn)定性：組織活動(dòng)更重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。

以上每一個(gè)特點(diǎn)都表現(xiàn)為一個(gè)從低到高的連續(xù)帶。從這七個(gè)方面來評價(jià)組織，就能得到組織文化的全貌，從中可以反映組織成員對組織共同的理解與認(rèn)識、在組織中的做事方式，以及成員應(yīng)有的行為方式等。

2.組織文化的結(jié)構(gòu)

組織文化的結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。

(1)物質(zhì)層：這是組織文化的表層部分，指的是企業(yè)的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯的標(biāo)識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。

(2)制度層：這是組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，主要是指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度。

(3)精神層：這是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自身組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。

五、組織文化的類型

美國學(xué)者桑南菲爾德提出了一種分類方法，可以幫助我們認(rèn)識組織義化之間的差異，了解個(gè)體與組織文化匹配的重要性。他把組織文化分為以下四種類型：

(一)學(xué)院型

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

(二)俱樂部型

俱樂部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)邦快遞、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

(三)棒球隊(duì)型

棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人巾尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

(四)堡壘型

堡壘型組織著眼于公司的生存。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力保證企業(yè)的生存。這類組織的工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。在強(qiáng)調(diào)等級制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)組織的制度化。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。

(2)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性，促進(jìn)組織文化建設(shè)。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織義化。

(3)組織的管理層次。管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織，則有利于上下級之間的溝通，表現(xiàn)出靈活、開放的特點(diǎn)，從而鼓勵(lì)員工進(jìn)行獨(dú)立決策。

(4)集權(quán)程度。與管理層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。

(5)招聘制度。一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化;反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。

(6)績效評估體系。強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評估體系顯然是不合時(shí)宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

(7)薪酬制度。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的紺織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強(qiáng)調(diào)整齊劃一的文化中，很難實(shí)行靠獎(jiǎng)金和榮譽(yù)來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施

一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

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