第三節(jié) 組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述

(一)組織變革概念

組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化而對其自身進行的調(diào)整和修正。由此可見，組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、心理環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。

一個組織究竟在什么時候或情況下需要進行變革呢?美國管理學(xué)家兩斯克認為，當組織面臨下列情況之一時，就必須進行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。

(二)組織變革的方法

組織是由任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)及人員等因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。而這些構(gòu)成因素又相互作用、相互影響，形成一個動態(tài)的系統(tǒng)。所以，組織變革可以從多個方面進行，但任何一方的變革都會引起其他方面的變化。

(1)以人員為中心的變革。一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革，因為人的因素決定著組織的成敗。所謂人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。

(2)以結(jié)構(gòu)為中心的變革。組織是一個與內(nèi)外環(huán)境不斷相互作用的動態(tài)系統(tǒng)、為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)需要不斷分化和統(tǒng)合。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。

(3)以技術(shù)為中心的變革。技術(shù)的改變對一個組織至關(guān)重要。所謂技術(shù)變革，就是通過對組織工作流程的再設(shè)計，完成組織曰標所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。

(4)以系統(tǒng)為中心的變革。組織是一個相互依存、相互作用的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全局。無論是人員變革，還是結(jié)構(gòu)變革，或是技術(shù)變革，都不是孤立的，都會影響到其他方面。因此，必須以系統(tǒng)的觀點來考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。同時，還應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。只有這樣，才能提高組織的總體效率，促進組織的發(fā)展。

(三)組織變革的程序

為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。關(guān)于組織變革的程序，盡管有不同的看法，但在內(nèi)容上又有相似之處。歸納起來，變革程序包含以下四個步驟：

(1)確定問題。當組織變得沒有活力或無效率時，管理層應(yīng)當研究和分析造成這種狀況的原因。通過分析，找出各種問題并確定其重要程度。確定問題可以通過情報系統(tǒng)提供的信息，對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法進行分析，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等。

(2)組織診斷。確定問題之后，組織可借助許多工具和方法，對組織當前的狀況進行診斷。這種診斷可以確定組織是否能應(yīng)付環(huán)境的變化，并進一步確定問題的實質(zhì)。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。

(3)實行變革。實行變革必然會受到來自各方面的阻力。因此，為了實行變革，首先要進行宣傳和動員，提高組織成員對變革意義的認識，盡量使全體成員都能積極參與到變革中來。在此基礎(chǔ)上，就要著重研究和制訂切實可行的變革計劃。一般而言，在變革計劃制訂之后，先在部分部門進行試行，待取得經(jīng)驗后再全面展開。

(4)變革效果評估。變革的成敗取決于變革效果。因此，在變革實行的過程中，必須重視變革效果的反饋，并對反饋的結(jié)果進行研究分析，不斷整理變革中出現(xiàn)的問題，以使變革順利進行，最后達到變革的目的。獲得反饋信息和對變革效果進行評估，同樣要采取前面所提到的一些心理學(xué)的調(diào)查方法。

二、組織發(fā)展概述

(一)組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：

(1)對人的尊重：認為員工是負責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴，應(yīng)該受到尊重。

(2)信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。

(3)權(quán)力平等：不強調(diào)等級權(quán)威和控制。

(4)正視問題：不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。

(5)鼓勵參與：鼓勵員工參與決策和改革，發(fā)揮其主動性。

(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。例如，可以合并職能部門，減少垂直分化度，簡化規(guī)章，擴大員公的工作自主性;也可以對工作進行再設(shè)計，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性等。

2.人義技術(shù)

人義技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)企反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展等。

(1)敏感性訓(xùn)練：敏感性訓(xùn)練，又稱實驗室訓(xùn)練、T團體訓(xùn)練、交友團體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，由一位專家做顧問，討論他們自己以及相互之問的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因為訓(xùn)練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度、通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使成員的自我知覺更為現(xiàn)實，群體凝聚力更強，功能失調(diào)的人際沖突減少，達到個人和組織更為一體化的目的。

(2)調(diào)查反饋。調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工在認識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調(diào)查的內(nèi)容涉及決策方法、溝通的有效性、部門間的協(xié)調(diào)及對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進行討論，鼓勵發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法。但在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。

(3)質(zhì)量圈。質(zhì)量圈是員工參與計劃的一種形式，其實質(zhì)的內(nèi)涵是：企業(yè)中多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案由員工參與完成。在日本，曾經(jīng)有數(shù)百萬員工參加了質(zhì)量圈，每年能夠節(jié)約數(shù)十億美元的成本。為了完成一項成功的質(zhì)量管理項目，企業(yè)必須設(shè)立明確的項目目標，最高管理層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管理的組織氣氛。此外，還必須選出一個稱職的項目管理者，并把項目目標告知所有相關(guān)人員，而且項目的所有參與人都必須接受有關(guān)質(zhì)量圈的培訓(xùn)。

(4)團際發(fā)展(或稱群體間關(guān)系的開發(fā))。團際發(fā)展旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關(guān)系。盡管有不少方法可以改善團體間關(guān)系，但最常用的方法是，由沖突的兩個團體分別討論，列出它們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因與性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系的方法。

(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

典型的現(xiàn)代組織發(fā)展方法有全面質(zhì)量管理和團隊建設(shè)。

(1)全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是20世紀90年代初在組織管理上最流行的一種技術(shù)革新方法。全面質(zhì)量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本增加，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面質(zhì)量管理強調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個人對質(zhì)量的承諾，是一個在長期經(jīng)營中不斷改進質(zhì)量的過程。

要達到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時進行。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管理。除此之外，挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責(zé)任感的員工才能符合全面質(zhì)量管理的要求。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。

(2)團隊建設(shè)。組織是一群人集合在一起為了共同的目標而協(xié)同工作，它的績效取決于所有人的努力與合作，因此，團隊建設(shè)是很重要的。一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小，能力互補，有共同的意愿、目標和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。而要建立一個好的團隊就必須進行團隊建設(shè)。

團隊建設(shè)可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方法通常包括目標設(shè)定、發(fā)展團隊成員之間的人際關(guān)系、明確每個成員的角色和責(zé)任的角色分析以及團隊工作程序分析這幾個步驟。具體的做法是：先由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優(yōu)先順序，并在目標及優(yōu)先順序上達成共識。接著，各個成員說明自己在目標達成中所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間的關(guān)系，加強對團體目標的認同。最后，大家在共同的目標下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。這種方法可以提高全體員工對工作的投入程度，增強責(zé)任感，從而提高績效。

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