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績效考核主體

除了績效評估指標的確立外,管理者還應當關注誰有資格對員工們進行評估,這就涉及績效考核主體的問題。

根據他們在企業(yè)內外角色的不同,可以把考核主體劃分成以下五種類型。

(一)上級

由被評估者的上級對員工進行考核是企業(yè)中最常用的方法,它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法,是因為上級通常最熟悉員工的工作行為和工作結果。在絕大多數(shù)的情況下,他們是評價員工的最佳人選。但是,單一的選擇上級作為評估主體,可能會使評估結果摻雜評估者的主觀意識,影響考核的信度和效度。

(二)下級

在評估管理者時,下級員工是非常有發(fā)言權的,他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價,在這些評價中,下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要,比如領導能力、團隊協(xié)作能力、對下屬關注程度等。但是,員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法,這可能導致評估結果在一定程度上的失真。

(三)同級

員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員,而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實。主管通常對工作的結果更加重視,而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此,可以把同事納人績效考核的主體,對上級評價加以補充,以便更加全面地了解員工的工作情況。

(四)外部人員

使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內部員工的績效評估可以增強績效評估的導向性、公正性和專業(yè)性。但是,外部評估人員可能不了解企業(yè)內部的具體情況,造成存在偏見的評價。有些時候,外部評價的成本也要高于內部評價。

(五)員工自己

讓員工進行自我評價,可以讓員工了解自己的長處和短處,以便設定適合自己發(fā)展的目標。但是在自評中,員工通常對自己過于寬松。
為了使考核結果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性,所有的評估者都應當符合一定的標準,即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標,能夠經常對處于工作狀態(tài)的被評估者進行觀察,并且有能力判斷工作行為的好壞。具體說來,評估人員了解被評估者的工作目標,便能夠對工作中的關鍵行為加以識別；能夠經常對被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的；他們有能力識別某種行為是否有效,就可以對被評估者做出正確、合理的判斷。

企業(yè)在進行績效考核時,可以選擇單類考核主體,也可同時選擇多個考核主體。目前比較流行的360″評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納入考核主體中,這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見,使評估的結果更加客觀。同時,管理者可以將360評估的結果與上級的評估結果進行比對,以便檢驗上級評估的信度。

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