第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理工具

一、績(jī)效評(píng)價(jià)

(一)績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)

1.量表法

(1)圖尺度評(píng)價(jià)法，圖尺度評(píng)價(jià)法也被稱為等級(jí)評(píng)價(jià)法，是一種最簡(jiǎn)單也最常用的績(jī)效考評(píng)方法之一。該力‘法列舉一些特征要素，并分別為每一個(gè)特征要素列舉績(jī)效的取值范圍。這是一種最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

圖尺度評(píng)價(jià)法不僅非常容易開(kāi)發(fā)，而且對(duì)于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適應(yīng)性。圖尺度評(píng)價(jià)法實(shí)用且開(kāi)發(fā)成本小。但這種方法也存在不足之處：這種評(píng)價(jià)方法與組織戰(zhàn)略之間常常完全不一致;該方法往往只有模糊和抽象的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的理解，被考評(píng)者的績(jī)效評(píng)估結(jié)果受評(píng)估者的主觀因素影響比較大，不同的評(píng)估者對(duì)于績(jī)效要素及其等級(jí)可能會(huì)作出完全不同的解釋;該量表無(wú)法為員工改進(jìn)工作提供具體的指導(dǎo)，不利于績(jī)效評(píng)估的反饋。

(2)行為錨定法。行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級(jí)表進(jìn)行反映，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別(從最積極的行為到最消極的行為)，評(píng)價(jià)時(shí)評(píng)估者只需將員工的行為對(duì)號(hào)入座即可。

行為錨定法相比其他評(píng)估方法有很多優(yōu)點(diǎn)：①它使工作的計(jì)量更為準(zhǔn)確建立錨定等級(jí)體系的人都是對(duì)職位情況最了解的人，因此這種方法比其他方法更能準(zhǔn)確地描述績(jī)效，②它使工作績(jī)效地評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件能使評(píng)估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”、什么是“一般”，從而排除了評(píng)估者的主觀臆斷，所以它的評(píng)估結(jié)果具有較高的信度。行為錨定法具有較高的信度是因?yàn)椴煌u(píng)估者對(duì)同一個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估時(shí)，其結(jié)果是類似的，它的評(píng)估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過(guò)等級(jí)尺度上的關(guān)鍵事件，評(píng)估者很容易向員工解釋其優(yōu)勢(shì)與不足，同時(shí)明確改進(jìn)的方向。

但是，行為錨定法開(kāi)發(fā)成本很高，操作流程復(fù)雜，需要付出大量的人力、物力、財(cái)力才能夠制定出合理的行為等級(jí)表。

(3)行為觀察量表法。行為觀察量表法是由工作績(jī)效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標(biāo)單。行為觀察量表列舉出評(píng)估指標(biāo)(通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為)，然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何(從“幾乎沒(méi)有”到“幾乎總是”)的評(píng)估方法

行為觀察量表法與其他評(píng)估方法相比具有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績(jī)效的行為都被包括在量表中;用使用者提供的數(shù)據(jù)針對(duì)使用者而開(kāi)發(fā)，因而對(duì)于量表的理解和使用比較便利;有利于進(jìn)行清晰的績(jī)效反饋，它鼓勵(lì)在管理者和員工之間就員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，清晰的績(jī)效反饋結(jié)合明確的目標(biāo)設(shè)定，可以促進(jìn)產(chǎn)生和保持積極的行為變化;行為觀察量表本身可以單獨(dú)作為職位說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充。

行為觀察量表要求考評(píng)者根據(jù)詳盡的行為清單對(duì)員工進(jìn)行觀察，很難包含所有的行為指標(biāo)的代表性樣本;行為觀察量表的效度有待提高;主管人員單獨(dú)考核工作量太大，不具有可操作性。

2.比較法

(1)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績(jī)按照從高到低的順序進(jìn)行排列。根據(jù)操作方法的不同，可分為簡(jiǎn)單排序法和交替排序法。簡(jiǎn)單排序法是指評(píng)價(jià)者把所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)。交替排序法是對(duì)簡(jiǎn)單排序法的一種改進(jìn)，它在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)時(shí)，采取“掐頭去尾”和“逐級(jí)評(píng)價(jià)”的方法，最終獲得員工業(yè)績(jī)的排序。

排序法的最大優(yōu)勢(shì)就是操作簡(jiǎn)單，評(píng)估結(jié)果簡(jiǎn)單明了，實(shí)施起來(lái)成本低廉。但排序法容易造成員工有心理壓力，不容易接受評(píng)估的結(jié)果，并且很難提供詳細(xì)具體的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

(2)配對(duì)比較法。配對(duì)比較法是根據(jù)某項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進(jìn)行績(jī)效排序。

配對(duì)比較法較排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少的情況下快速比較出員工績(jī)效的水平。但是，當(dāng)員工人數(shù)增加時(shí)，評(píng)估的工作量將會(huì)成倍地增加。同時(shí)，配對(duì)比較法只能得到員工績(jī)效的排名，不能反映員工績(jī)效的差距和他們工作能力的特點(diǎn)。

(3)強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法要求評(píng)估者將被評(píng)估者的績(jī)效結(jié)果放入一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。這種方法基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)：在被評(píng)估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時(shí)存在。

在績(jī)效考核中，評(píng)估者可能由于自己的主觀意識(shí)，將員工的評(píng)估分?jǐn)?shù)劃定在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，從而弱化評(píng)估分?jǐn)?shù)的差距。使用強(qiáng)制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨中趨勢(shì)。這種方式的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是有利于管理手段的實(shí)施。例如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)行末位淘汰機(jī)制時(shí)，強(qiáng)制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)被淘汰，這從一個(gè)側(cè)面也會(huì)對(duì)員工起到鞭策和激勵(lì)作用。但是，當(dāng)一個(gè)部門(mén)中的員工都非常優(yōu)秀時(shí)，使用強(qiáng)制分布法強(qiáng)行劃分員工的等級(jí)就顯得有失公平。

3.描述法

(1)關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法要求評(píng)估者在績(jī)效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來(lái)，并將它們作為績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。關(guān)鍵事件法操作的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項(xiàng)目。

關(guān)鍵事件法將員工的工作行為與績(jī)效評(píng)估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評(píng)價(jià)結(jié)果更加客觀，因?yàn)樗魅趿嗽u(píng)估者的偏見(jiàn)對(duì)于考核結(jié)果的影響;管理者可以通過(guò)分析員工的關(guān)鍵事件來(lái)確定員工在工作中的優(yōu)勢(shì)與不足，從而有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn);關(guān)鍵事件也為績(jī)效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級(jí)雙方很容易地就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。

但是關(guān)鍵事件法非常費(fèi)時(shí)。它要求評(píng)估者全面、詳細(xì)記錄被評(píng)估者的關(guān)鍵事件，這會(huì)占據(jù)評(píng)估者大量的精力，甚至?xí)绊懺u(píng)估者的正常工作。另外，不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得關(guān)鍵事件法無(wú)法提供員工之間、部門(mén)之間和團(tuán)隊(duì)之間的業(yè)績(jī)比較信息。

(2)不良事故評(píng)估法。不良事故評(píng)估法是通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。

在企業(yè)中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用，而一旦這些工作出現(xiàn)失誤，將會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的甚至是難以彌補(bǔ)的損失。不良事故評(píng)估法可以迎合企業(yè)的這種需要，使企業(yè)盡量避免巨大損失。

但是，不良事故評(píng)估法不能提供豐富的績(jī)效反饋信息。同關(guān)鍵事件法一樣，它也不能用來(lái)比較員工、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平。

(二)績(jī)效評(píng)價(jià)常見(jiàn)誤區(qū)及應(yīng)對(duì)方法

在績(jī)效評(píng)價(jià)中，評(píng)價(jià)者的主觀意識(shí)(某種偏見(jiàn)或錯(cuò)誤)可能會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性。評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)知曉這些問(wèn)題，以便最大限度地避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

1.暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)指對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)他的某一特質(zhì)強(qiáng)烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。在這種效應(yīng)下，主管通常會(huì)給自己信任和喜愛(ài)的部下較高的分?jǐn)?shù)，對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)，這會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的失真。

克服暈輪效應(yīng)的核心是消除主管的偏見(jiàn)。因此在評(píng)價(jià)中有必要設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，同時(shí)盡量選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，從而消除主管偏見(jiàn)對(duì)員工績(jī)效考核的影響。

2.趨中傾向

趨中傾向指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過(guò)大，很難全面了解所有員工工作表現(xiàn)時(shí)，將員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動(dòng)中，使評(píng)價(jià)的結(jié)果沒(méi)有好壞的差異。

要克服趨中傾向需要注意兩個(gè)方面：一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，全面準(zhǔn)確了解被評(píng)價(jià)者的工作情況;另一方面，可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法加以解決。

3.過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向

這是指一些主管人員在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中，有過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬大評(píng)定員工的傾向。造成這種問(wèn)題的原因是主管人員采取了主觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

為克服這類問(wèn)題，組織可以考慮選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ⒃u(píng)價(jià)者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn);另外，還可以采用強(qiáng)制分配法消除評(píng)價(jià)誤差。

4.年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評(píng)價(jià)者較高的分?jǐn)?shù)。

出現(xiàn)這類問(wèn)題主要是由于管理者主觀意識(shí)太強(qiáng)。克服的方法是通過(guò)各種方式使評(píng)價(jià)者建立起“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

5.肓點(diǎn)效應(yīng)

盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難以發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足。

克服這種效應(yīng)的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效的完全決定作用。

6.刻板印象

刻板印象指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯(cuò)誤地認(rèn)為，男性的工作能力較女性更容易受到肯定。

為了避免刻板印象，考核者在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

7.首因效應(yīng)

首因效應(yīng)是指人們?cè)谙嗷ソ煌倪^(guò)程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人。評(píng)價(jià)者要盡量避免僅憑第一印象或開(kāi)端的對(duì)話就形成對(duì)對(duì)方性格類型和形象的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐坏┬纬蛇@樣的觀察視角，就很容易將對(duì)方的一切言行舉止歸人該類型，從而影響對(duì)被評(píng)價(jià)者的判斷。

為了避免首因效應(yīng)對(duì)考核的影響，管理者應(yīng)當(dāng)采取多角度的考核方式。

8.近因效應(yīng)

近因效應(yīng)指最近或者最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。評(píng)價(jià)者在績(jī)效考核中，應(yīng)盡量避免因?yàn)閷?duì)近期的績(jī)效和行為印象深刻，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應(yīng)，可以考慮在進(jìn)行績(jī)效考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使評(píng)價(jià)者能夠全面地回顧被考核人員在整個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)。

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)

主管人員難免會(huì)將自己的主觀印象帶入績(jī)效考核中，這會(huì)使考核結(jié)果出現(xiàn)不同程度的偏差

解決這種偏籌除了采取以上提到的方法外，還應(yīng)該利用考核者培訓(xùn)的方式加以解決。

1.培訓(xùn)內(nèi)容

績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個(gè)考核者了解績(jī)效考核的理論和技術(shù)，同時(shí)也要向考核者提出以前考核巾存在的問(wèn)題以及合理的解決方案c同時(shí)，為了增加考核者培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增加以下內(nèi)容：工作績(jī)效的多角度性，客觀記錄所見(jiàn)事實(shí)的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

2.培訓(xùn)方式

為了增強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃的有效性，管理者還要對(duì)培訓(xùn)的方式加以選擇?？晒┻x擇的培訓(xùn)方式有：傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會(huì)、專題研討會(huì)等。

3.培訓(xùn)反饋

在培訓(xùn)和績(jī)效考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)培訓(xùn)的效果加以評(píng)價(jià)，查看評(píng)價(jià)者是否將培訓(xùn)中獲得的知識(shí)運(yùn)用于績(jī)效考核中，比較哪種培訓(xùn)方式對(duì)提升績(jī)效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。

二、績(jī)效管理工具

績(jī)效管理工具作為管理實(shí)踐與管理理論之間的橋梁與紐帶，直接來(lái)源并應(yīng)用于管理實(shí)踐，先后提出了目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法?？v觀績(jī)效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓展評(píng)價(jià)范圍，從單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到全面地考察企業(yè);在縱向上也不斷提升關(guān)注經(jīng)營(yíng)的功能，從單純的績(jī)效評(píng)價(jià)工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具。

(一)目標(biāo)管理法

1.概念

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時(shí)期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，就可以考慮使用曰標(biāo)管理的方法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人日標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.設(shè)計(jì)流程

(1)績(jī)效目標(biāo)的確定?？?jī)效目標(biāo)的確定是實(shí)行目標(biāo)管理法的第一步，它實(shí)際上是管理者與員工分解上一級(jí)指標(biāo)、共同確定本層級(jí)績(jī)效曰標(biāo)的過(guò)程。這些目標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意：各層級(jí)目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致：曰標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個(gè)職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測(cè)量的。

(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重。為了對(duì)員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績(jī)效指標(biāo)劃分為四類：重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指示。對(duì)不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。

(3)實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較。通過(guò)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程巾的偏差。這時(shí)上下級(jí)需要進(jìn)行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。

(4)制定新的績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)期的績(jī)效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)后，上下級(jí)便可以著手制定新的績(jī)效目標(biāo)。

3.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

作為被廣泛應(yīng)用的績(jī)效考核方法，曰標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢(shì)：①有效性。目標(biāo)管理能夠使各級(jí)員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時(shí)間和精力投入到對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利的行為中。②目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺(jué)性，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個(gè)人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。③目標(biāo)管理法的實(shí)施過(guò)程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法更易操作，目標(biāo)的開(kāi)發(fā)過(guò)程通常只需要雇員填寫(xiě)相關(guān)信息，主管進(jìn)行修訂或批準(zhǔn)即可。④目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可以量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過(guò)程中很少存在主觀偏見(jiàn)。

當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時(shí)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)的。②目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂(lè)于工作的，這種過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺(jué)、自治氛圍形成的可能性。③目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定需要上下級(jí)共同溝通商定，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)耗費(fèi)員工和管理者大量的時(shí)間和精力。④目標(biāo)有時(shí)可能難以制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難以定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實(shí)施帶來(lái)了不小的困難

(二)標(biāo)桿超越法

1.概念

標(biāo)桿超越是通過(guò)對(duì)比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過(guò)程。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的變革：通過(guò)學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過(guò)程。

我們可從以下三個(gè)方面了解標(biāo)桿超越法：

(1)標(biāo)桿指的是最佳實(shí)踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過(guò)向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

2.設(shè)計(jì)流程

(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，企業(yè)需要通過(guò)調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細(xì)分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，確定需同標(biāo)桿對(duì)比的內(nèi)容和領(lǐng)域。

(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績(jī);二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。根據(jù)標(biāo)桿對(duì)象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。

(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類：一是標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，二是本企業(yè)自身的績(jī)效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)。

(4)通過(guò)比較分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效差距的同時(shí)，也要看到兩個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異一這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，制定符合本企業(yè)實(shí)際的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).

(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法的實(shí)施過(guò)程中，管理者要積極與員工勾通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。

(6)采取行動(dòng)。在詳細(xì)分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實(shí)施方案，包括計(jì)劃、時(shí)間安排、實(shí)施的方法以及階段性的評(píng)估等。

3.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢(shì)在于：①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績(jī)效;②可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的完善，如董事會(huì)可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的工作熱情和工作動(dòng)力。

標(biāo)桿超越法的劣勢(shì)在于容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且，一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營(yíng)決策的失誤。

(三)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

1.概念

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是反映個(gè)體關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的橋梁。它明確了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出，能有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績(jī)效指標(biāo)，它使評(píng)估者和被評(píng)估者在工作業(yè)績(jī)上的認(rèn)識(shí)保持一致，并為未來(lái)的績(jī)效溝通奠定基礎(chǔ)。

(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有業(yè)務(wù)流程活動(dòng)的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的活動(dòng)的效果，也使員工集中精力于對(duì)企業(yè)價(jià)值最具影響力的工作活動(dòng)。

(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個(gè)條件，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

(5)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計(jì)和建理基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

2.設(shè)計(jì)流程

(1)確定考核指標(biāo)。在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因?yàn)椴煌瑢哟蔚年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。

之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實(shí)到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個(gè)層次的評(píng)估指標(biāo)通常需要經(jīng)過(guò)以下步驟：①將企業(yè)日標(biāo)分解成幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);④將部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific(具體的)、Measurable(可測(cè)量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time-bound(有時(shí)限的)。具體來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測(cè)量的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在績(jī)效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)(可實(shí)現(xiàn)的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要強(qiáng)調(diào)完成的期限，關(guān)注完成的效率(有時(shí)限的)。通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等;④時(shí)限類，如及時(shí)性、供貨周期等。

(2)確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評(píng)估者在各個(gè)指標(biāo)方面應(yīng)該達(dá)到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問(wèn)題。

在設(shè)定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評(píng)估者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的?；緲?biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評(píng)估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評(píng)估結(jié)果通常作為一些非激勵(lì)性的人力資源措施的實(shí)施依據(jù)，如基本績(jī)效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評(píng)估者可以達(dá)到的績(jī)效水平(即超額完成任務(wù))，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識(shí)別核心員工，它的評(píng)估結(jié)果通常作為一些激勵(lì)性的人力資源措施的事實(shí)依據(jù)，如額外的獎(jiǎng)金、晉升等。

3.注意事項(xiàng)

在運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確立績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，管理者需要注意以下幾方面的問(wèn)題：

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)最不宜過(guò)多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過(guò)多的情況時(shí)，建議將類似的指標(biāo)進(jìn)行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。

(2)同類型職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須保持一致。

(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

4.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢(shì)在于它將企業(yè)績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略同標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個(gè)級(jí)別的績(jī)效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很好地整合在一起一

但是，這種方法在實(shí)踐中仍然存在一些問(wèn)題：一是對(duì)某些職位而言，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較困難，如知識(shí)型員工的許多貢獻(xiàn)是無(wú)形的，因此他們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就很難界定;二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法缺少一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

(四)平衡計(jì)分卡法

1.概念及內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、財(cái)務(wù)角度。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動(dòng)所達(dá)成的結(jié)果，另外三個(gè)方面的指標(biāo)用來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)支持未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)。

(1)客戶角度。為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計(jì)分卡法從兩個(gè)層次給出了績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項(xiàng)目標(biāo)，包括市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對(duì)第一層次各項(xiàng)指標(biāo)的具體細(xì)化。這樣便形成了具體的績(jī)效評(píng)估量表。

(2)內(nèi)部流程角度。平衡計(jì)分卡從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績(jī)效特性：質(zhì)量導(dǎo)向評(píng)價(jià)、基于時(shí)間的評(píng)價(jià)、柔性導(dǎo)向評(píng)價(jià)和成本指標(biāo)評(píng)價(jià)。

(3)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績(jī)效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。

(4)財(cái)務(wù)角度。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)，可以說(shuō)其他三個(gè)角度的指標(biāo)最終是為獲得財(cái)務(wù)角度指標(biāo)的提升而制定。

2.設(shè)計(jì)流程

(1)審視企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點(diǎn)，管理者在進(jìn)行設(shè)計(jì)前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，二明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類口標(biāo)，之后冉根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。

(3)開(kāi)發(fā)各級(jí)平衡計(jì)分卡。企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各經(jīng)營(yíng)單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計(jì)分卡。此時(shí)，各單位要注意結(jié)合自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的、與其他部門(mén)有所區(qū)別的績(jī)效指標(biāo)。

(4)設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)完績(jī)效指標(biāo)后，還要確立績(jī)效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施這一步驟時(shí)，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。

(5)進(jìn)行績(jī)效考核。各級(jí)部門(mén)在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，要嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行考核。

(6)分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合在績(jī)效評(píng)估葉，遇到的問(wèn)題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個(gè)績(jī)效周期開(kāi)始前對(duì)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)完善。

3.注意事項(xiàng)

(1)高層管理者需要積極參與平衡計(jì)分卡的實(shí)施，多與下級(jí)進(jìn)行溝通。實(shí)踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績(jī)效考核操作的順利進(jìn)行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程。同時(shí)，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵(lì)他們參與績(jī)效體系的設(shè)計(jì)過(guò)程，這會(huì)提高員工對(duì)績(jī)效考核的理解度和支持度。

(2)防止平衡計(jì)分卡使用目的的單一。平衡計(jì)分卡法除了是一種績(jī)效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價(jià)值在于保證績(jī)效評(píng)估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。

(3)要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時(shí)，指標(biāo)的數(shù)量也不宜過(guò)多。

(4)要充分重視平衡計(jì)分卡法實(shí)施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計(jì)分卡體系不是一個(gè)績(jī)效周期就能建立起來(lái)的，它可能需要多年管理實(shí)踐的支持。

4.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析

與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計(jì)分卡法具有以下優(yōu)勢(shì)：

(1)平衡計(jì)分卡法消除了財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納入評(píng)估體系，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

(2)平衡計(jì)分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問(wèn)題，并揭示了四個(gè)考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(3)平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。

(4)平衡計(jì)分卡迫使管理者將所有的重要績(jī)效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

但是，平衡計(jì)分卡也存在一定的劣勢(shì)，就是它的實(shí)施成本很高。要完成四個(gè)維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評(píng)價(jià)，需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力。

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