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經(jīng)濟師考試初級人力資源專業(yè)與實務(wù)預(yù)習(xí)：績效考核體系設(shè)計(下)

三、績效考核的指標(biāo)

要實現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系。良好的考核指標(biāo)體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標(biāo)簡單明了，容易測量，不會與其他標(biāo)準(zhǔn)相沖突。

在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下問題:

(一)考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

績效考核的最終目的是改進、提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)置績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為標(biāo)準(zhǔn)，排除那些與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的考核指標(biāo)。同時，關(guān)鍵的肺效維度應(yīng)當(dāng)控制在5-10個，以便使員工知道企業(yè)的發(fā)展重點，有目標(biāo)地塑造自身的工作行為。

(二)考核指標(biāo)要使員工能夠控制

有些指標(biāo)的實現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個人或企業(yè)外部的機構(gòu)，如果這些人員表現(xiàn)較差，就會影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免設(shè)置這類指標(biāo)，從員工自身的角度衡量績效。

(三)考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余

考核指標(biāo)的缺失是指在對某職位員工進行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的冗余是指在對員工進行績效考核的過程中添加了多余的、與員工工作無關(guān)的績效指標(biāo)。這兩種情況都會影響績效考核的客觀性和公正性。

進行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指標(biāo)缺失和冗余的問題。

(四)對不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)

從事操作性工作的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，但是從事經(jīng)理、教師等工作的人的績效標(biāo)準(zhǔn)卻很難建立。因此，有些工作的標(biāo)準(zhǔn)不能用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。

(五)各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重

績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結(jié)果中的權(quán)重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業(yè)通過經(jīng)濟效益的影響來決定權(quán)重。但在實際操作中，這往往是不現(xiàn)實的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個維度。

(六)考核指標(biāo)的確定過程要加強員工的參與

員工更愿意參加評估標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定，而不僅僅是被動接受績效標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與績效指標(biāo)的確定，便于員工更好的領(lǐng)會指標(biāo)內(nèi)容，從而更高效地工作。

四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)

除了績效評估指標(biāo)的確立外，管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注誰有資格對員工們進行評估，這就涉及績效考核主體的問題。

根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。

(一)上級

由被評估者的上級對員工進行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因為上級通常最熟悉員工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情況下，他們是評價員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結(jié)果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信度和效度。

(二)下級

在評估管理者時，下級員工是非常有發(fā)言權(quán)的，他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價，在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊協(xié)作能力、對下屬關(guān)注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導(dǎo)致評估結(jié)果在一定程度上的失真。

(三)同級

員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便更加全面地了解員工的工作情況。

(四)外部人員

使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內(nèi)部員工的績效評估可以增強績效評估的導(dǎo)向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評估人員可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評價。有些時候，外部評價的成本也要高于內(nèi)部評價。

(五)員工自己

讓員工進行自我評價，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設(shè)定適合自己發(fā)展的目標(biāo)。但是在自評中，員工通常對自己過于寬松。

為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性，所有的評估者都應(yīng)當(dāng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標(biāo)，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評估者進行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者的工作目標(biāo)，便能夠?qū)ぷ髦械年P(guān)鍵行為加以識別;能夠經(jīng)常對被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判斷。

企業(yè)在進行績效考核時，可以選擇單類考核主體，也可同時選擇多個考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見.使評估的結(jié)果更加客觀。同時，管理者可以將360度評估的結(jié)果與上級的評估結(jié)果進行比對，以便檢驗上級評估的信度。

五、績效考核周期

企業(yè)對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響。①獎金發(fā)放周期:有些企業(yè)愿意選擇在獎金發(fā)放之前進行績效考核:②工作任務(wù)的完成周期:③工作的性質(zhì):從事事務(wù)性工作的員工，考核周期會短一些，從事管理工作和技術(shù)工作的員工。考核周期會長一些。

當(dāng)然，績效考核周期不能選擇過長，因為他會使評估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因為過于頻繁的考核會浪費大量的企業(yè)資源，促生矛盾。

練習(xí)一下：

1、 專門針對管理人員技能開發(fā)的考核最好采用()考核方法。

A同事考核 B三百六十度考核 C自我評價 D下級評價

參考答案：D

解析：下級對上級管理水平感受最為直接、熟悉，且接觸時間久，最能發(fā)現(xiàn)潛在的問題。

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