三、人力資源需求與供給預(yù)測

(一)人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，而對企業(yè)未來某個(gè)時(shí)期人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。在進(jìn)行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時(shí)，應(yīng)充分考慮以下影響因素：①企業(yè)未來某個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對

人力資源的需求;②預(yù)期的員工流動(dòng)率及由此引起的職位空缺規(guī)模;③企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的：影響;④企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)人新市場的決策對人力資源需求的影響;⑤企業(yè)的財(cái)務(wù)資源對人力資源需求的約束。

企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有：

1.管理人員判斷法

這種方法是由企業(yè)的各級(jí)管理人員，根據(jù)自己工作中的經(jīng)驗(yàn)和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。具體做法是：先由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來各時(shí)期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗(yàn)提出本部門各類人員的需求量，再由上一級(jí)管理者估算平衡，最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進(jìn)行總體預(yù)測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和最高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制訂出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。

2.德爾菲法

這種方法是由有經(jīng)驗(yàn)的專家依賴自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗(yàn)的員工，也可以是中高層管理者;既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。

德爾菲法的具體操作步驟為：首先，選擇20人左右熟悉人力資源問題的專家組成一個(gè)預(yù)測小組，并為他們提供相關(guān)的背景資料。其次，提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。 再次，進(jìn)行第一輪預(yù)測，并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納，把歸納的結(jié)果反饋給各位專家，請他們修改并提出預(yù)測意見;然后再將修改后的意見進(jìn)行歸納，經(jīng)過三到四次的重復(fù)，直至專家們的意見趨于穩(wěn)定;最后，匯總專家們的意見，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，得出最終結(jié)果。

在運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

(1)為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況;

(2)保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義;

(3)問題的回答不要求太精確，但要說明原因;

(4)提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題;

(5)向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)及下屬單位的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持。

德爾菲法是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了由于彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等原因?qū)σ庖姳磉_(dá)的影響，充分發(fā)揮了各位專家的作用，集思廣益，預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高，因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。

3.轉(zhuǎn)換比率分析法

這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動(dòng)量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動(dòng)量水平，計(jì)算出每一業(yè)務(wù)活動(dòng)量所需的人員的相應(yīng)增量，再把對實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)增量按計(jì)算出的比例關(guān)系，折算成總的人員需求增量，然后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。

【例1】 某商場根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，在一年中每增加1 000萬元的銷售額，需增加15人，預(yù)計(jì)一年后銷售額將增加l億元。如果管理人員、銷售人員和后勤服務(wù)人員的比例是1：5：2，則新增的150人中，管理人員約為19人，銷售人員約為94人，后勤服務(wù)人員約為37人。計(jì)算方法是：

第一步：計(jì)算分配率，150/(1+5+2)=150/8

第二步：分配，管理人員約為l×150/8=19(人)，銷售人員約為5×150/8=94(人)，后勤服務(wù)人員約為150一19—94=37(人)。

轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點(diǎn)是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量和企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此，推斷出企業(yè)各類人員的需求量。

4.一元回歸分析法

這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平通?？偸呛湍硞€(gè)或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系，這樣就可以用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，從而得到一個(gè)回歸方程，并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時(shí)，這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個(gè)變量對另外一個(gè)變量的回歸問題分析，即一元回歸分析;另一種是求一個(gè)變量對多個(gè)變量的回歸分析，即多元回歸分析。影響人力資源需求量的因素往往是多個(gè)，因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因?yàn)榇_定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。

一元線性回歸方程為：y=a+bx

式中：x是自變量，y是因變量，即要預(yù)測的變量，a、b為回歸系數(shù)?；貧w系數(shù)a、b的計(jì)算公式如下：

公式中： y為yi的平均值; x為變量xi的平均值;n為時(shí)期數(shù)。

表7—2 某商場2004—2010年銷售額與銷售人員情況表

【例2】某商場經(jīng)過調(diào)查研究與分析，確認(rèn)該商場的銷售額和所需銷售人員成正相關(guān)關(guān)系，根據(jù)過去7年的統(tǒng)計(jì)報(bào)表得到表7—2,。

根據(jù)商場發(fā)展計(jì)劃，該商場2011年銷售額將達(dá)到1 000萬元，那么，此時(shí)需要多少名銷售人員?如果用z代表銷售額，用y代表銷售人員數(shù)，這樣就可以建立起回歸預(yù)測計(jì)算表如表7—3所示。

表7—3 某商場銷售人員回歸預(yù)測計(jì)算表

經(jīng)計(jì)算可得： x=3 280÷7=469 y=239÷7=34

回歸系數(shù)

a=34-0.03×469=19.93

因此，可以得到一元線性回歸預(yù)測模型：y=19.93+0.03x

用此模型可以預(yù)測當(dāng)銷售額達(dá)到1 000萬元時(shí)，該商場需要的銷售人員數(shù)為：

y=19.93+0.03×1 000=50(人)

因此，該商場2011年為實(shí)現(xiàn)1 000萬元的銷售額目標(biāo)，需要增加10名銷售人員。

(二)人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩方面。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計(jì)劃法和馬爾可夫模型法。

1.人員核查法

人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價(jià)當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計(jì)劃與職業(yè)設(shè)計(jì)。為此在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。表7—4是一個(gè)人事資料登記表的范例。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，進(jìn)行人員核查相對容易;而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，人員核查就應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中使用此法也較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。

2.管理人員接續(xù)計(jì)劃法

這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型如圖7—1所示，主要是對某一職務(wù)可能的人員流人量和流出量進(jìn)行估計(jì)。該職務(wù)可能的人員流人量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流人量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要適用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。

表7—4 人事資料登記表

圖7—1 管理人員接續(xù)計(jì)劃模型

3.馬爾可夫模型法

馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時(shí)間間隔(如一年)的時(shí)間點(diǎn)上，各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某兩個(gè)職務(wù)或崗位之間的人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。

現(xiàn)以某企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員的人事變動(dòng)為例來說明該方法。分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表(見表7—5)，表中的每一個(gè)元素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職

（責(zé)任編輯：中大編輯）

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