惠爾浦公司是世界領(lǐng)先的一家生產(chǎn)和經(jīng)營家庭用品的公司，它的主要業(yè)務(wù)和市場(chǎng)在北美洲、南美洲、歐洲和亞洲?；轄柶值闹饕放朴蠯itchenAid、Roper, Bauknecht, Ignis、Brastemp, Consul和全球品牌惠爾浦，在世界170個(gè)國家都有注冊(cè)。在北美洲，惠爾浦是西爾斯最大的家庭用品供應(yīng)商，統(tǒng)一品牌是Kenmore.這占據(jù)了惠爾浦總銷售的20%?；轄柶衷?3個(gè)國家設(shè)有工廠，在歐洲的銷售占據(jù)了總銷售的25%，現(xiàn)在公司重點(diǎn)關(guān)注亞洲和拉丁美洲市場(chǎng)。
　　地區(qū)運(yùn)營簡(jiǎn)介
　　惠爾浦在北美地區(qū)的運(yùn)營包括美國、加拿大和墨西哥。這三個(gè)國家的生產(chǎn)和市場(chǎng)是采取統(tǒng)一戰(zhàn)略進(jìn)行的。
　　惠爾浦在拉丁美洲的業(yè)務(wù)包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其聯(lián)盟店擁有當(dāng)?shù)刈畲蟮氖袌?chǎng)份額，并且當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品有1/3在這里銷售。拉丁美洲的銷售增長(zhǎng)預(yù)計(jì)將比北美和歐洲的速度快得多。
　　亞洲市場(chǎng)連續(xù)30年都被作為產(chǎn)品輸入市場(chǎng)。1993-1995年，惠爾浦開始大規(guī)模地在亞洲地區(qū)開拓市場(chǎng)和建立合資制造企業(yè)。在亞洲，惠爾浦重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)主要產(chǎn)品：洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)和微波爐。如今惠爾浦在亞洲的經(jīng)營狀況在非亞洲企業(yè)里排名第一。
　　惠爾浦在歐洲有11家工廠和11 000人，是西歐第三大制造企業(yè)和銷售企業(yè)。它在中歐和東歐占據(jù)主導(dǎo)位置，在中東和非洲的業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。惠爾浦非常關(guān)注歐洲不同市場(chǎng)的客戶需求，在許多運(yùn)營中融入了統(tǒng)一的、泛歐洲的舉措，為惠爾浦在歐洲的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　惠爾浦的愿景、價(jià)值和社會(huì)責(zé)任
　　惠爾浦的愿景。我們生產(chǎn)世界上最好的家庭用品，讓所有人的生活更加輕松、更加愉快。我們的目標(biāo)是在任何地方的任何家庭都有惠爾浦的產(chǎn)品。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們會(huì)提供：因我們的工作和彼此的努力所帶來的驕傲；因客戶對(duì)我們品牌的忠誠所帶來的熱情；為全世界的投資人帶來超級(jí)回報(bào)的良好績(jī)效。
　　價(jià)值。尊重、誠信、團(tuán)隊(duì)、學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和獲勝的精神，這五個(gè)基本的價(jià)值觀代表著我們公司的本質(zhì)。這些價(jià)值觀可以提供對(duì)我們的行為和其他方面的預(yù)期。這些價(jià)值觀的作用以及支持它們的行為，確保我們不受商業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期的影響，持續(xù)實(shí)現(xiàn)高水平的運(yùn)營。
　　社會(huì)貢任?；轄柶值纳鐣?huì)青任表現(xiàn)在對(duì)HFH（是一家全世界范圍內(nèi)為貧困以及無家可歸者提供簡(jiǎn)易住房的非營利組織）的巨大承諾。惠爾浦捐獻(xiàn)了一個(gè)冰箱的品牌和一筆資金、用于HFH的新居所項(xiàng)目，即2005年前在美國和加拿大建造10萬個(gè)住房?；轄柶止咀罱致暶骶璜I(xiàn)500萬美元的家庭用品房。 HFH的董事長(zhǎng)和CEO米勒德·富勒說：“我們非常感謝惠爾浦的慷慨捐贈(zèng)，會(huì)有幾千個(gè)家庭從中受益”。
　　ERP在惠爾浦
　　下面列出了在惠爾浦實(shí)施ERP的幾個(gè)主要環(huán)節(jié)供分析，這些環(huán)節(jié)分別是：配送商的任務(wù)分派、集中定價(jià)、與賣方的溝通方式、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中面臨的問題。
　　1．配送商任務(wù)分派
　　惠爾浦公司使用一套復(fù)雜的地理路線圖系統(tǒng)將22個(gè)服務(wù)地區(qū)的配送統(tǒng)一進(jìn)行安排，在運(yùn)營中節(jié)約了數(shù)百萬美元的支出?；轄柶謴奈挥诩~約米尼奧拉的輕石集團(tuán)花費(fèi)20萬美元購買動(dòng)態(tài)資源管理系統(tǒng)（RIMMS )，期望借助這套系統(tǒng)和遍布全美國的440名應(yīng)用技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)惠爾浦公司的動(dòng)態(tài)資源管理，這440名技術(shù)人員歸屬于一個(gè)大的服務(wù)中心，位于田納西州的東部城市諾克斯維爾。
　　位于密歇根的本頓港公司是一家家庭用品制造商，它已經(jīng)將原來的22個(gè)配送點(diǎn)整合為7個(gè)，其他的配送點(diǎn)也將在年底前統(tǒng)一?；轄柶謱⑹褂枚嗄甑膾煸趬ι喜鍧M五顏六色小旗子的巨大地圖取了下來。依靠手工系統(tǒng)，有時(shí)需要配送商在地圖前標(biāo)注一整天來確定線路。應(yīng)用RIMMS，惠爾浦的所有配送商可以在一小時(shí)以內(nèi)畫出科學(xué)的路線圖。
　　服務(wù)點(diǎn)的統(tǒng)一也給惠爾浦提出了一些勞動(dòng)力問題。在服務(wù)檢查時(shí)，技術(shù)人員經(jīng)常被要求擴(kuò)大服務(wù)的范圍或在一天同樣的時(shí)間里增加新的任務(wù)?；轄柶值募夹g(shù)人員一般每天處理10個(gè)客戶的電話，惠爾浦希望應(yīng)用這套系統(tǒng)，可以使技術(shù)人員在接聽每個(gè)客戶電話的同時(shí)還能處理客戶的電話請(qǐng)求?；轄柶峙渌椭行牡臏贰ぢ抡f道：“即使我們只能再增加一半的工作量進(jìn)去，那么一年中增加的效益也是相當(dāng)可觀的。我們最大的挑戰(zhàn)就是如何控制好技術(shù)人員的回報(bào)預(yù)期?！?
　　惠爾浦服務(wù)中心的整合也意味著現(xiàn)在只需要五六個(gè)配送商就可以了，以前是24個(gè)配送商進(jìn)行支持服務(wù)。曼德說：“縮減這部分的規(guī)模是我們從一開始就努力爭(zhēng)取的”。通過服務(wù)中心的集中化和自動(dòng)化，“惠爾浦的服務(wù)人員逐步會(huì)失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系統(tǒng)來安排。
　　2.集中定價(jià)
　　當(dāng)Frigidaire公司降低了它的冰箱價(jià)格時(shí)，惠爾浦通過傳真和快遞迅速地進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整以應(yīng)對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。之后，惠爾浦又進(jìn)行了價(jià)格的調(diào)整和單品的促銷以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速的市場(chǎng)反應(yīng)?；轄柶謴奈挥诘每怂_斯州奧斯汀的Trilogy開發(fā)集團(tuán)公司購買了集中定價(jià)管理系統(tǒng)。原來惠爾浦的價(jià)格調(diào)整需要110天左右，現(xiàn)在這套系統(tǒng)可以在原來一半的時(shí)間里對(duì)全部2000個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。
　　最重要的是軟件系統(tǒng)的應(yīng)用幫助惠爾浦實(shí)現(xiàn)了價(jià)格的集中管理。在這之前，惠爾浦采取分散定價(jià)辦法，小家電、大商品以及零部件的訂單分別進(jìn)入惠爾浦的不同部門。比爾赫斯特是惠爾浦信息系統(tǒng)的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他說：“定價(jià)系統(tǒng)成為推動(dòng)惠爾浦前進(jìn)的動(dòng)力，使許多事情都變得更加容易”。
　　在技術(shù)方面的自我檢查當(dāng)中，惠爾浦應(yīng)用SAM R/3系統(tǒng)進(jìn)行了大量的業(yè)務(wù)流程再造，為幾年之后的洗碗機(jī)競(jìng)爭(zhēng)做好了準(zhǔn)備。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，惠爾浦在5年之內(nèi)節(jié)約了1.6億美元的運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算。

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