對電商沒有太大依賴的順豐,想憑借自身實力走出差異化道路
　　在電商大潮席卷一切的今天,一向市場嗅覺敏銳的順豐似乎有些反應(yīng)“遲鈍”。
　　雖然,順豐也在嘗試自己的電子商務(wù)網(wǎng)站,但業(yè)內(nèi)人都知道,那不過是個投石問路的實驗品,還提不到戰(zhàn)略層面。業(yè)內(nèi)人士普遍認為,這種嘗試不會成為主流,“沒有快遞企業(yè)愿意成為自己大客戶的競爭對手。”業(yè)內(nèi)人士說。
　　同時,順豐在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)模式上,似乎也不打算去“遷就”電商的需求而進行調(diào)整。
　　不妨舉例說明電商的特性與需求:網(wǎng)絡(luò)購物使商家可以無限陳列商品,商品的長尾效應(yīng)客觀上使消費者可能無處不在;這意味著,和電商系統(tǒng)匹配的物流體系必須也體現(xiàn)出這些特點:網(wǎng)絡(luò)要廣覆蓋、配送能力要多樣。但這與順豐在空間上的非均衡布局和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化努力恰恰是兩個方向。
　　順豐的非均衡是指,其業(yè)務(wù)模式和布局特點是典型的市場導(dǎo)向,哪里業(yè)務(wù)多,順豐的快遞員就會在哪里出現(xiàn);哪類業(yè)務(wù)更賺錢,就大力氣做哪一類。而服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化核心因素是速度和安全,物品越龐雜,越不利于順豐對標(biāo)準(zhǔn)化的要求。此外,電商訂單普遍價格較低,也不符合順豐自己的定位。
　　順豐的訂單中究竟有多少來自電商,不得而知。但外界一般認為,順豐對于電商訂單的依賴性要弱于華東的“四通一達”。這有利有弊,利在于順豐尚未被電商網(wǎng)站“綁架”(很多同類企業(yè)都發(fā)現(xiàn),自己的價格話語權(quán)已經(jīng)失去,業(yè)務(wù)比重越來越依賴一兩家電商巨頭,生存空間越來越窄),不利在于順豐定位在“中端產(chǎn)品”,既區(qū)別于多數(shù)快遞公司的低端價位,也不同于UPS、FedEx的高端定位,這反而使得順豐在電商的推薦物流體系中,處于一個比較尷尬的位置。很多淘寶的大C客戶,在退換貨過程中,并不希望自己的客戶選用順豐?！八麄冇X得順豐太貴?！币晃挥蓄愃平?jīng)歷的網(wǎng)購者說。
　　當(dāng)電商越來越多地自建倉儲,把整個供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)握在自己手中,有意無意地讓很多快遞企業(yè)淪為簡單的“門到門的跑腿者”—這樣的形勢下,如果順豐不準(zhǔn)備徹底倒向電商企業(yè),就只有尋找自己的藍海。
　　快遞業(yè)里的麥當(dāng)勞
　　外界看,順豐長達20年神秘而傳奇的發(fā)跡史,是商業(yè)史上又一個“唯快不破”的故事。順豐一直盡量用飛機運快件,先是租用揚子江貨運的飛機,2009年成立航空公司后,開始用自己的飛機運快件?！八俣取?一直是順豐明顯優(yōu)于其它同行的顯著特征。
　　目前,順豐共有20架飛機,5架為自有。對于順豐用自有飛機運快件的意義,業(yè)界有不同看法。盡管羅蘭貝格一位資深航空業(yè)分析師說:“我看不出有什么變化,象征意義大于實際意義?！钡権S的高管則對記者表示,這使得順豐的快運環(huán)節(jié)更為可控,可控的不只是時間,還有安全性。
　　順豐走到今天,并非一個“快”字能簡單解釋的。一位業(yè)內(nèi)人士認為,順豐的成功,除去創(chuàng)始人和環(huán)境因素,完全是商業(yè)模式的成功。在他看來,順豐的成功,在于王衛(wèi)把快遞業(yè)的本質(zhì)理解為一種連鎖服務(wù),“順豐就是快遞業(yè)的麥當(dāng)勞?！?BR>　　順豐快遞員來自天南海北,但做過快遞員的王衛(wèi)明白,當(dāng)他們站在客戶面前,如果就像“同一個人”提供服務(wù),這才是真正的品牌形象?！耙粋€人的順豐”,這是順豐的可怕之處。
　　其實,2002年之前,順豐也和中國多數(shù)快遞企業(yè)一樣,經(jīng)歷了通過加盟方式迅速擴大領(lǐng)地的階段;但2002年的收權(quán)行動,讓順豐開始與眾不同,走上了直營發(fā)展道路。
　　順豐為什么放棄加盟模式?事實上,加盟模式最大的好處在于網(wǎng)點的擴張。但在中國,一家快遞企業(yè)是否可以憑借網(wǎng)點的廣覆蓋形成自己的競爭優(yōu)勢?王衛(wèi)認為,答案是否定的。據(jù)順豐內(nèi)部分析,在中國,網(wǎng)點覆蓋最完整的是EMS,即使是加盟模式的領(lǐng)軍企業(yè)、民營企業(yè)中網(wǎng)點分布最廣的申通,仍難以跟EMS相提并論,所以,順豐把網(wǎng)絡(luò)重點放在一些大中型城市之間的快件運輸,這些來自干線的訂單也為順豐貢獻了大部分收入。而對于GDP在全國排后五名的省份,順豐布局很少甚至放棄。
　　王衛(wèi)曾表示,他崇尚的是差異化競爭。除了網(wǎng)絡(luò)布局和營運模式的差異化,服務(wù)的差異化也是順豐的殺手锏。
　　由于采取全國直營,順豐有統(tǒng)一的呼叫電話,而很多加盟模式的快遞公司,下單實際要打兩次電話,先打總機,再轉(zhuǎn)至所在城市的呼叫中心,客戶體驗遜于順豐。此外,無論在哪個城市,交通狀況如何,順豐快遞員都能嚴格按照一小時上門取件的標(biāo)準(zhǔn),而很多快遞公司至今做不到這一點。而收件環(huán)節(jié),是快遞業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的起點,也是客戶感受最直接的第一印象。本質(zhì)上,這與麥當(dāng)勞所提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)無異。 　　推薦新聞：
　　物流經(jīng)典案例：“沒有明天”豆腐
　　物流經(jīng)典案例：奧康鞋業(yè)的物流運作模式
　　案例輔導(dǎo)：北京八達物流有限公司信息化建設(shè)成功案例

（責(zé)任編輯：中大編輯）