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一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀媪鞫稀＿@需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。

以前，一家公司將產(chǎn)品裝船運(yùn)走前，先得用盒子把單個(gè)產(chǎn)品裝好，然后再將這些小盒子裝進(jìn)一個(gè)大箱子里，接著把這些大箱子用塑料紙裹起來送進(jìn)加熱通道，經(jīng)處理后，使之能防水防縮，最后把這些大箱子碼好，放進(jìn)輸送臺(tái)上，用叉車運(yùn)到卡車或火車廂里。

在幾十年前那場(chǎng)發(fā)生在美國(guó)的能源危機(jī)中，Lantech的創(chuàng)始人、董事會(huì)主席帕特。蘭卡斯特(Pat Lancaster)想到了一個(gè)新方法：用連續(xù)的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺(tái)的箱子(設(shè)想這樣一個(gè)情景：你用膠布將手指繞若干次)。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對(duì)能源的消耗。Lantech為此申請(qǐng)了專利，并從中大發(fā)利市。今天，Lantech公司在延展包裝材料、托盤堆垛機(jī)和貨物傳送系統(tǒng)諸方面都處于世界領(lǐng)先地位。

凡事都有兩面，對(duì)Lantech而言同樣如此。蘭卡斯特承認(rèn)，公司在很多方面做得并不好："產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)都非常薄弱、工廠效率低下，但是因?yàn)樾枨笕匀缓艽?，所以我們還在沿襲老的一套。"

直到有一天，"我們失去了專利的保護(hù)，一夜之間事情全變了。"他回憶道，"我們不得不承認(rèn)，我們不過是一直都在銷售手推車并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發(fā)現(xiàn)，我們能做的其他人也能做了。我們?cè)僖膊桓易钥湮覀儽葘?duì)手做得更好。"

蘭卡斯特意識(shí)到，公司的免費(fèi)午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫存、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、變得有效率，否則Lantech的末日將近。

在隨后的十年里，Lantech在不增加員工的情況下將營(yíng)業(yè)額翻了3倍，大大減少了生產(chǎn)時(shí)間，單機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從過去的5周縮短到11個(gè)小時(shí)。在此期間，月生產(chǎn)率增加了1%——所有這一切都在于公司專注于用更經(jīng)濟(jì)的方法使產(chǎn)出更大。這也是一個(gè)致力于精益、高效的企業(yè)的不懈追求。

你可能聽到有人這樣信誓旦旦地說："我們正在成為一個(gè)精益高效的企業(yè)".這些話出自某些企業(yè)主、經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人或首席執(zhí)行官，其實(shí)，他們是在為一輪大規(guī)模裁員或削減成本運(yùn)動(dòng)造勢(shì)。"精益"二字成了增加壓力的代名詞，員工為此憂心忡忡。

其實(shí)，所謂"精益型"企業(yè)的含義遠(yuǎn)不止這些。一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀媪鞫稀＿@需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。

為此，公司必須要做到煉就以下的九大絕技。

關(guān)注細(xì)節(jié)

大部分企業(yè)都聲稱他們注意了細(xì)節(jié)，實(shí)際情況并非如此。不少企業(yè)都會(huì)為輕率的決定而內(nèi)疚，為四處"滅火"而不安，為實(shí)施一個(gè)接一個(gè)的新項(xiàng)目而忙碌，為不斷出現(xiàn)的小修小補(bǔ)而奔走，為快速提高利潤(rùn)而絞盡腦汁。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的原因。

別把關(guān)注細(xì)節(jié)同斤斤計(jì)較的管理方式混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成天鉆在報(bào)告和數(shù)字分析里，而應(yīng)該去系統(tǒng)地探索那些能推動(dòng)公司事業(yè)發(fā)展的重要事情，把監(jiān)控和操作的事情授權(quán)值得信賴的下屬去做，及時(shí)關(guān)注出現(xiàn)的問題直到解決為止。

瑞典家具零售商宜家公司一直保持著高效的生產(chǎn)率，其原因之一就是宜家人遵循了創(chuàng)始人英格瓦。康普拉德(Ingvar Kamprad)的格言："將軍如果分散了兵力，就會(huì)失敗。宜家只能在一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情。專注就是力量。"

勇于競(jìng)爭(zhēng)

現(xiàn)在不少企業(yè)都尊重、認(rèn)可、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能快速進(jìn)入狀態(tài)、吸取知識(shí)的多面手。在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，那些能隨時(shí)將生產(chǎn)、客戶、工人和供應(yīng)商等事務(wù)交給繼任者的人會(huì)得到尊敬，不論是他們另謀高就了，還是被提拔了。

在SRC控股公司的杰克。斯塔克(Jack Stack)身上，這些素質(zhì)得到了體現(xiàn)，從他講的故事就可見一斑。他曾經(jīng)被派到密蘇里州的春田(Springfield)，為一家屬于International Harvester公司的工廠工作。這家公司后來被斯塔克和他的同事買下了。

"我一來到春田，就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過的企業(yè)家精神。他們的態(tài)度是拿工具來，我就能工作。我們將向世界展示我們能做什矗瀾縞廈揮形頤譴鋝壞降哪勘輳頤且材芄皇展篐arvester在世界各地其他的廠。我們來了，我們雖然小，但我們有能力吞掉大象。"

在他的故事結(jié)尾，斯塔克更加興奮地說："最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因?yàn)樗坏貌伙w到這里來給我們發(fā)獎(jiǎng)。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂歡了天。"

同樣咄咄逼人的還有World Saving公司。赫伯。桑德勒(Herb Sandler)把他和他妻子描繪成關(guān)注結(jié)果的人，他們做的每件事，無論生意上的，還是生活上的都是如此。他說："我們有自己的系統(tǒng)，但我們沒時(shí)間讓員工坐下來。取得預(yù)期的結(jié)果才是我們關(guān)心的。我們是個(gè)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的公司，我們告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。"

當(dāng)被問到這40年來她還是否喜歡這個(gè)行業(yè)時(shí)，馬麗昂。桑德勒(Marion Sandler)立刻給出了她的回答："從報(bào)酬的角度看，我們身處一個(gè)相當(dāng)棒的行業(yè)。我們沒有造成污染，我們讓人們有了自己的家，我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且一路領(lǐng)先。"

簡(jiǎn)約即美

當(dāng)有人問及馬麗昂。桑德勒是否有一個(gè)專職司機(jī)時(shí)，她點(diǎn)點(diǎn)頭承認(rèn)這是她小小的奢侈。她的司機(jī)就是她的丈夫，人非?？煽?他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)一個(gè)司機(jī)的要求)。

馬麗昂。桑德勒還承認(rèn)她有一個(gè)愿望：每年織一件毛線衫作為節(jié)日的工藝品，這樣做對(duì)公司有好處。在去年的一次慈善拍賣會(huì)上，她織的毛衫賣到了八百美元。

另外一個(gè)簡(jiǎn)約的例子是關(guān)于宜家的康普拉德先生的。他對(duì)很多公司動(dòng)不動(dòng)就開大會(huì)表示驚訝，"上百人擠在一起，會(huì)議籌備得不好，又缺乏透明度，這可不是什么節(jié)省成本的做法。"他在《一個(gè)家具商的獨(dú)白》一書中寫到，"如果一對(duì)一的調(diào)查就能做好工作的話，何須勞師動(dòng)眾?"

從他們的穿著到公司的裝飾，從他們開的車到他們住的房，大部分崇尚輕巧、高效的公司領(lǐng)導(dǎo)都具有樸實(shí)的美德，做表面文章不是這些人的人生哲學(xué)和生活方式。

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