三、簡答題

1.隨著生活節(jié)奏的加快，生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土，在空閑的時光擺脫繁忙的工作，通過勞動來凈化自己的心靈，回歸到最簡單的生活方式中。此外，消費者對有機農(nóng)產(chǎn)品的需求與日俱增，而一些企業(yè)的不規(guī)范行為導致消費者對市場銷售的有機農(nóng)產(chǎn)品的真實性產(chǎn)生質(zhì)疑。

一種新型的社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)順應這些需求而產(chǎn)生，其中以小馬駒市民農(nóng)園最為知名。小馬駒市民農(nóng)園成立于 2008 年。農(nóng)園將農(nóng)業(yè)、休閑業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)融為一體，以會員制的模式運作，會員分為兩種類型——配送份額會員和勞動份額會員。對于配送份額會員，農(nóng)園提供配送服務，包括宅配和取菜點兩種方式。宅配即配送到家，配送頻率為每周一次或兩次;小馬駒農(nóng)園在市區(qū)設立了三個取菜點，會員可以自行選擇時間和取菜點。這些配送為消費者提供了便利，使他們享受到被關愛的體驗。

勞動份額會員可以在空閑時間到農(nóng)場耕種自己的園地，有兒童的家庭特別青睞這種親近自然、家庭團聚、寓教于樂的模式，小馬駒農(nóng)園策劃了很多節(jié)目活動，包括開鋤節(jié)、立夏節(jié)、端午節(jié)、立秋節(jié)、中秋節(jié)、豐收節(jié)等，在這些節(jié)事活動中，對小朋友進行傳統(tǒng)農(nóng)耕和文化教育，農(nóng)園還開展了一些活動激發(fā)小朋友的興趣，包括認識植物、喂養(yǎng)動物、挖紅薯、拔蘿卜、蕩秋千、玩沙子、滾鐵環(huán)、拔河、在野地里撒歡等，這些活動是孩子們在城市中不可能見到的。在農(nóng)園一處設立了一個大食堂，會員在勞動過程中，可以到食堂用餐，農(nóng)園要求會員用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗滌靈，而是麥麩，更增添了農(nóng)園天然質(zhì)材環(huán)保的色彩。

小馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間商，可以直接被會員們購買，在傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的激烈競爭中，確保了穩(wěn)定的市場和農(nóng)民可靠的收入來源。同時，由于降低了農(nóng)產(chǎn)品物流和包裝成本，會員們能夠親歷有機農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也滿足了會員們能夠放心地享用物美價廉有機農(nóng)產(chǎn)品的消費需求。

要求：

(1)依據(jù)紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關鍵性差異，簡要分析小馬駒農(nóng)園怎樣體現(xiàn)藍海戰(zhàn)略的特征。

(2)依據(jù)藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的途徑)，簡要分析小馬駒農(nóng)園如何在激烈的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)領域，開創(chuàng)新的生存與發(fā)展空間。

2.甲集團是一家專門從事基礎設施研發(fā)與建造、房地產(chǎn)開發(fā)及進出口業(yè)務的公司，1990 年11 月 21 日在證券交易所正式掛牌上市。2014 年 8 月 8 日，甲集團收到證監(jiān)局《行政監(jiān)管措施決定書》，甲集團一系列違規(guī)問題被披露出來。

(1)未按規(guī)定披露重大關聯(lián)交易，甲集團監(jiān)事同時擔任 F 公司的董事長、法定代表人;監(jiān)事的配偶擔任 H 貿(mào)易公司的董事、總經(jīng)理、法定代表人。2012 年度 甲集團與 F 公司關聯(lián)交易總金額 6712 萬元，與 H 貿(mào)易公司的關聯(lián)交易總金額 87306 萬元，2013 年度，甲集團與 H 貿(mào)易公司的關聯(lián)交易總金額為 215395 萬元。這些關聯(lián)交易均超過 3000 萬元且超過 甲集團最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的 5%。根據(jù)證監(jiān)會的規(guī)定，這些交易屬于應當在年報中披露的重大關聯(lián)交易，但是。甲集團均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關聯(lián)交易。

(2)違規(guī)在關聯(lián)公司間進行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金，甲集團無視證監(jiān)會關于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關規(guī)定，2012 年 4 月至 2014 年 8 月，向關聯(lián)公司H 貿(mào)易公司、F 公司拆借和墊付資金 6 筆，共 27250 萬元。

(3)通過派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營性資金，甲集團近年來效益很不佳，連續(xù)多年沒有分紅，公司股價也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011-2013 年，包括董事長在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為 17 名、19 名和 16 名，合計從公司領走 1317 萬元、1436 萬元和 1447萬元薪酬，均超過同期 甲集團歸屬于母公司股東的凈利潤水平。

(4)連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級管理人員提供購房借款。截止 2013 年 12 月 31 日，甲集團向公司董事、監(jiān)事和高級管理人員提供購房借款金額達到 610 萬元。上述行為違反了《公司法》關于“公司不得直接或通過子公司向董事、監(jiān)事高級管理人員提供借款”的相關規(guī)定。

(5)利用上市公司信用為關聯(lián)公司進行大量違規(guī)擔保。甲集團 2011-2014 年為公司高管所屬的公司提供擔保的金額分別為 0.91 億元、5.2 億元、5.6 億元、7.7 億元。公司管理層將甲集團當作融資工具，為自己所屬公司解決資金需求，一旦這些巨額貸款到期無法償還，甲集團就必須承擔起還款的責任。

甲集團管理層頻繁的違規(guī)行為，導致 甲集團的發(fā)展陷入舉步維艱的地步。公司 2011-2014年的經(jīng)營狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤出現(xiàn)連續(xù)大額虧損的狀況，公司連續(xù)多年資產(chǎn)負債率高達 70%以上，且流動資產(chǎn)和流動負債相差無幾。財務風險很大，甲集團的每股收益連續(xù)多年走低，遠低于上市公司平均水平，反映 甲集團股東的獲利水平很低。

要求：

(1)依據(jù)“三大公司治理問題”簡要分析 甲集團存在的公司治理問題的類型與主要表現(xiàn)。

(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 6 號——資金活動》，簡要分析 甲集團資金活動存在的主要風險。

3.原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味品“甲”辣醬，如今成了全國世界眾多消費者佐餐和烹飪的佳品。甲公司在國內(nèi) 65 個大中城市建立了省級、市級代理機構，2001 年，甲公司產(chǎn)品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區(qū)，一個曾經(jīng)的“街邊攤”，發(fā)展成一個上繳利稅上億元的國家級重點龍頭企業(yè)。

“甲”辣醬熱銷多年，無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗衡，關鍵原因就在于其高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的價格。

“甲”辣醬恰到好處的平衡了辣、香、咸口味，讓大多數(shù)消費者所接受，“甲”辣醬制作從不偷工減料，用料、配料和工藝流程嚴謹規(guī)范，保持產(chǎn)品風味，迎合消費者口味，甲公司對辣椒原料供應戶要求十分嚴格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質(zhì)。只要辣椒供應戶出現(xiàn)一次質(zhì)量差錯，甲公司就堅決終止合作關系。為了確保原料品質(zhì)與低成本的充足供應，甲公司在 z 地區(qū)建立了無公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原料基地，搭建了一條“企業(yè)+基地+農(nóng)戶”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，90%以上的原料來源于這一基地。

中低端消費人群是“甲”辣醬的目標客戶，與此相應的就是低價策略?！凹住碑a(chǎn)品相繼開發(fā)的十幾種品類中，主打產(chǎn)品風味豆豉和雞油辣椒，210 克規(guī)格的鎖定在 8 元左右，280g 規(guī)格的占據(jù) 9 元左右價位。其他幾種品類產(chǎn)品根據(jù)規(guī)格不同，大多也集中在 7-10 元的主流消費區(qū)間?！凹住碑a(chǎn)品價格一直非常穩(wěn)定，漲幅微乎其微。

多年來，“甲”產(chǎn)品從未更換包裝和瓶貼，甲公司的理念是，包裝便宜，就意味著消費者花錢買到的實惠更多，而節(jié)省下來的都是真材實料的辣醬。事實上，“甲”產(chǎn)品土氣的包裝和瓶貼，已固化為最受深入消費者內(nèi)心的品牌符號。

甲公司不做廣告，不搞營銷活動。公司產(chǎn)品推廣有兩條絕招：一是靠過硬的產(chǎn)品，讓消費者口口相傳;二是靠廣泛深入的鋪貨形成高度的品牌曝光，直接促成及時的現(xiàn)實銷售。

甲公司的經(jīng)銷商策略極為強勢：(1)先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款;(2)以火車皮為單位，量小不發(fā)貨(3)沒有優(yōu)惠政策支持，而且利潤很低，一瓶甚至只有幾毛錢;(4)大區(qū)域布局，一年一次經(jīng)銷商會。甲公司如此強勢的底氣來自產(chǎn)品，將產(chǎn)品做成了硬通貨，經(jīng)銷商只要能拿到貨，就不愁賣不出，流通速度快，風險小，是利潤的可靠保障。

多年來，甲公司專注辣椒調(diào)味品制品，著力打造“甲”品牌，堅持不上市，不貸款，不冒進，不投資控股其它企業(yè)，規(guī)避了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后急于擴張，可能面對的各種風險，走出了一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中家族企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的獨特之路。

要求:

(1)簡要分析 甲公司發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其適用條件。

(2)簡要分析 甲公司的營銷組合策略。

4.2003 年，“電池大王”甲公司收購了一家汽車制造公司，成立了 甲汽車公司。甲汽車公司將其電池生產(chǎn)技術優(yōu)勢與汽車制造技術相結合，迅速成為國內(nèi)新能源汽車領域的龍頭企業(yè)。新能源汽車生產(chǎn)的關鍵在于掌握三大核心零部件電機、電控與電池的生產(chǎn)制造技術以及具有完備的整車組裝能力。甲汽車公司下大力氣增強企業(yè)這些關鍵性活動的競爭優(yōu)勢。

甲汽車公司在包括電機、電控與電池生產(chǎn)領域投入的研發(fā)費用占銷售收入比重達 4.13%，遠高于國內(nèi)同類汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)投入占比，與國際知名汽車品牌企業(yè)相當。甲汽車公司自主研發(fā)的磷酰鐵鋰電池(鋰電池的一種)及管理系統(tǒng)安全性能好、使用壽命長;甲汽車公司的鋰電池專利數(shù)量名列國內(nèi)第一。甲汽車公司自主研發(fā)的永磁同步電機功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動汽車(擁有燃油驅(qū)動與電能驅(qū)動兩種動力系統(tǒng)，驅(qū)動力可以由電動機單獨供給，也可以由發(fā)動機與電動機耦合供給，與混合動力汽車并無差別)與純電動車的動力需求。甲汽車公司自主研發(fā)的動力系統(tǒng)匹配技術能夠保證動力電池、驅(qū)動電機及整車系統(tǒng)的匹配，保證整車運行效率。此外,2008 年 甲汽車公司以近 2 億元的價格收購了半導體制造企業(yè)中達公司，此次收購使 甲汽車公司擁有了電動汽車驅(qū)動電機的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。

2011 年 甲汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業(yè) D 公司成立合資企業(yè)，借助 D 公司掌握的汽車結構以及安全領域的專有技術，增強公司在汽車整車組裝方面的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。為了進一步擴大新能源汽車生產(chǎn)制造規(guī)模，甲汽車公司又將在新能源轎車制造的優(yōu)勢延展至新能源客車制造。2009 年 甲汽車公司以 6000 萬元的價格收購國內(nèi)美澤客車公司，獲得客車生產(chǎn)許可證;2014 年 甲汽車公司又與國內(nèi)廣貿(mào)汽車集團分別按 51%和 49%的持股比例合資設立新能源客車公司，注冊資本 3 億元人民幣。

近年來，甲汽車公司開啟了向產(chǎn)業(yè)上下游延展的戰(zhàn)略新舉措。2015 年 甲汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產(chǎn)品的開發(fā)、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了 甲汽車公司零部件得到生產(chǎn)。2016 年 甲汽車公司以 49%的持股比例，與青山鹽湖工業(yè)公司及深域投資公司共同建立合資企業(yè)，注冊基金 5 億元人民幣。此次合作實現(xiàn)了 甲汽車公司的動力鋰電池優(yōu)勢與鹽湖鋰資源優(yōu)勢相結合。2016 年 甲汽車公司與廣安銀行分別以 80%和 20%的持股比例合資成立環(huán)亞汽車金融公司，注冊資本 6 億元人民幣，這是 甲汽車公司向汽車服務市場延伸的一個重大事件。

到目前為止，甲汽車公司是全球少有的同時掌握新能源電池、電機、電控及充電配套、整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗的企業(yè)之一。環(huán)亞新能源汽車的足跡已遍布全球六大洲 50 個國家和地區(qū)。

要求：

(1)簡要分析 甲汽車公司在分析自身的資源和能力，從而構筑其競爭優(yōu)勢的過程中，是如何體現(xiàn)價值鏈分析方法的。

(2)簡要分析 甲汽車公司實施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的主要途徑。

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