久久丫：連鎖的力量

盡管中國(guó)飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，但幾乎都難以承傳!

所有的民間美食，都始于作坊也同樣止于坊間。甚至連我們兒時(shí)的一些小吃、美食都永遠(yuǎn)地消失了。

反觀麥當(dāng)勞、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道。難道中國(guó)人真的喜歡這些東西?其實(shí)不然，相比之下他們運(yùn)用了更商業(yè)化的推廣模式及手段，向人們提供了更便捷、更衛(wèi)生、更快樂(lè)、更一致口味的食物需求，特別是抓住了小孩子的眼和胃。麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國(guó)20多年來(lái)，承上啟下已經(jīng)影響了3代人。

最近，一位朋友在我博客中留言，要求分析一下為什么重慶××雞賣不過(guò)肯德基。下面我們可以用久久丫結(jié)合麥當(dāng)勞、肯德基，來(lái)推演一下承傳中華美食的商業(yè)模式。

久久丫是家以賣鴨脖為主的連鎖的企業(yè)，僅僅7年的時(shí)間，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到了近2000家連鎖的規(guī)模，年銷售額突破3億。掌門人顧青把武漢的一個(gè)特色小吃“鴨脖子”賣到了全國(guó)各地，開創(chuàng)了中華美食推廣的一個(gè)新紀(jì)元。

鴨脖子行業(yè)同其他傳統(tǒng)美食一樣，進(jìn)入的門檻相當(dāng)?shù)?。所以推廣的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是產(chǎn)品力，更重要的是集中在品牌和商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的層面。

要商業(yè)化運(yùn)作，就需要解決好七個(gè)環(huán)環(huán)相扣的要素。

要素一、找出給力產(chǎn)品

武漢有條精武路，一排傳統(tǒng)的小店專賣武漢特色小吃——鴨脖子，在常來(lái)買鴨脖子的老主顧中，就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂(lè)百氏的營(yíng)銷干將，被何伯權(quán)委任到湖北任總經(jīng)理?；貜V州總部開會(huì)時(shí)，他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子，且經(jīng)常被同事一搶而光。

大家“愛(ài)吃”是一大不容忽視的原因。鴨脖子實(shí)際上不僅僅是好吃，而且吃完以后有癮——還想吃!每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子，這就決定了鴨脖子有很強(qiáng)的產(chǎn)品力，具有推廣成功的可能。這為他后來(lái)的創(chuàng)業(yè)打下了深深的烙印。

要素二、用品牌去傳播

當(dāng)時(shí)武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產(chǎn)品力，精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方。MBA畢業(yè)的顧青認(rèn)為：產(chǎn)品力雖然沒(méi)問(wèn)題，但是競(jìng)爭(zhēng)模式存在著缺陷，于是，遠(yuǎn)在公司還沒(méi)完成注冊(cè)之時(shí)，久久丫就被他注冊(cè)成為了正式商標(biāo)。

樂(lè)百氏前任總裁何伯權(quán)也反復(fù)提醒顧青，一定要跳脫出原有的思路：久久丫要想贏得市場(chǎng)，一定是品牌方面的競(jìng)爭(zhēng)，而不是產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)。

久久丫的注冊(cè)，注定了小小的特色小吃——鴨脖子進(jìn)入了品牌承傳時(shí)代。

品牌是區(qū)別于其他同質(zhì)化產(chǎn)品的標(biāo)牌，是給消費(fèi)者的一個(gè)記憶點(diǎn)，是擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售規(guī)模的必要條件。

又如燒餅是中華美食，但是要問(wèn)哪家的燒餅最好吃，大家的腦子中可能都是一片空白?？墒强系禄鶠榱藫尀┲惺娇觳偷氖袌?chǎng)，推出了“法風(fēng)燒餅”。在我印象中，法國(guó)是不出產(chǎn)燒餅的，肯德基把法國(guó)人的浪漫嫁接到了中國(guó)的燒餅身上，于是“法風(fēng)燒餅”成了在中國(guó)熱銷的一個(gè)品牌，同時(shí)避免了與中國(guó)燒餅同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)。

現(xiàn)在一提及燒餅，在很多人腦子中都會(huì)搜到“法風(fēng)燒餅”，這就是品牌的力量，用品牌去傳播是成功的前提。

要素三、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)流程

中國(guó)民間美食的最大的問(wèn)題是靠經(jīng)驗(yàn)，往往身懷“絕技”的師傅，都不愿將關(guān)鍵“秘笈”全部傳授給他人，由此形成的獨(dú)家特色，常常也被稱作是“酒好不怕巷子深”。但是眾多因素往往很難做到全部精準(zhǔn)控制，所以消費(fèi)者也常常會(huì)遇到相同的產(chǎn)品不同的感受。另外，推廣的半徑和受眾都到了極大的限制，絕技也十分容易失傳。

而肯德基、麥當(dāng)勞能走遍世界，是靠標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)管理的。例如，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)品質(zhì)檢查;食品制作后超過(guò)一定期限(漢堡包的時(shí)限是20-30分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘)，即丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)和感覺(jué)的。甚至細(xì)到連廁所幾分鐘打掃一次都有嚴(yán)格的要求和記錄。

因此，久久丫要想大發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化也是避不開的。它的原料選自非?，F(xiàn)代化的公司，廠家采用流水線生產(chǎn)，所有鴨子分割完畢后，經(jīng)分揀、消毒、冷凍后裝箱，符合出口標(biāo)準(zhǔn)的鴨肉出口到日本、歐洲等地。留在國(guó)內(nèi)的鴨脖分成一公斤四根裝、五根裝、六根裝的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格成了久久丫的原料。

在制作工藝方面，解凍、蒸煮、冷卻的溫度和時(shí)間等，都制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，包裝間凈化處理，車間的消毒，通風(fēng)、空調(diào)、冷卻系統(tǒng)一應(yīng)俱全。鴨脖子全部凌晨生產(chǎn)，當(dāng)日銷售。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)流程為規(guī)?；於嘶A(chǔ)，久久丫從作坊到工廠被成功地復(fù)制，這為連鎖銷經(jīng)營(yíng)售鋪平了道路。

而中國(guó)民間美食缺少的重要元素就是標(biāo)準(zhǔn)化，不具備復(fù)制性又談何推廣呢?

要素四、布局連鎖經(jīng)營(yíng)

要把鴨脖子賣出規(guī)模，肯定不能搞一個(gè)大的集貿(mào)市場(chǎng)，這樣也走不了太遠(yuǎn)。那么在不同地方布局多個(gè)售賣點(diǎn)的方式應(yīng)該是最好的發(fā)展方向。

規(guī)模生產(chǎn)，分散銷售，會(huì)大大降低綜合成本和風(fēng)險(xiǎn)，也有利于品牌的傳播。

隨著城市化的加快，房地產(chǎn)價(jià)格日益攀升，一家一戶的經(jīng)營(yíng)方式正在受到極大的挑戰(zhàn)。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，日本零售業(yè)中有80%獨(dú)立開店者第一年就關(guān)門大吉，能撐到第五年者只有8%;而連鎖店第一年就結(jié)束營(yíng)業(yè)者僅占20%，有77%的連鎖店能存活到第五年以上。

因此，在做完標(biāo)準(zhǔn)化后，顧青變義無(wú)反顧地奔向了連鎖經(jīng)營(yíng)的道路。

2002年底久久丫的第一家店在上海開業(yè)，一年后，北京、廣州、深圳、杭州、成都、哈爾濱等地紛紛成立了久久丫公司。2006年世界杯期間銷售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)增加到了300多家，2008年超過(guò)700家……。

連鎖的力量在沃爾瑪?shù)琼敗叭?00強(qiáng)”第一寶座之后開始風(fēng)靡。

運(yùn)用這種商業(yè)模式取得成功的企業(yè)已經(jīng)不勝枚舉，莫泰、如家、麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、真功夫、世紀(jì)聯(lián)華等。可以說(shuō)，只要是有可能標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，都在被連鎖化。

要素五、篩選搶眼標(biāo)識(shí)

連鎖中一個(gè)很重要的要素就是統(tǒng)一的CI和VI設(shè)計(jì)，麥當(dāng)勞、肯德基能夠成功很關(guān)鍵就是搶眼的卡通化CI標(biāo)識(shí)，讓每個(gè)“店招”都成了活生生的廣告，很多剛會(huì)說(shuō)話的小孩子就能辨認(rèn)。除此之外，店內(nèi)的裝修風(fēng)格、色調(diào)、光照度、產(chǎn)品包裝、價(jià)格等都設(shè)計(jì)成了標(biāo)準(zhǔn)化的VI視覺(jué)，讓消費(fèi)者去任何一家店都沒(méi)有陌生感，統(tǒng)一的視覺(jué)又強(qiáng)化了消費(fèi)者的心靈烙印。搶眼的的標(biāo)準(zhǔn)化形象，也成為城市中一串靚麗、免費(fèi)的廣告。

據(jù)有關(guān)專家測(cè)算一個(gè)好的LOGO，可以幫助企業(yè)節(jié)省50%以上的廣告費(fèi)或推廣費(fèi)，這對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)尤為重要，所以LOGO一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選比后確定。

雖然久久丫的CI和VI設(shè)計(jì)距離麥當(dāng)勞和肯德基還有差距，但是統(tǒng)一的風(fēng)格，這為其連鎖推廣奠定了基礎(chǔ)。

要素六、突破發(fā)展瓶頸

久久丫的首輪連鎖經(jīng)營(yíng)鋪開了，雖然開設(shè)一個(gè)門店只需5-10萬(wàn)元，但是僅僅是占了地盤還不行，還必須突破拉動(dòng)消費(fèi)者這個(gè)瓶頸。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來(lái)，才能對(duì)后續(xù)的推廣產(chǎn)生重大的影響，才會(huì)有更多的店面加入，才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。

如何拉動(dòng)消費(fèi)者?成了擺在久久丫面前的一道難題。

在銷售鴨脖子的時(shí)候，顧青發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有客戶讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶，而喝啤酒的時(shí)候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡(jiǎn)直是絕配。

06年德國(guó)世界杯就要上演了，看世界杯、吃鴨脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事，如果能把鴨脖與這兩件事情有機(jī)地結(jié)合在一起，會(huì)是一個(gè)多么好的營(yíng)銷方案!

可是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)會(huì)因?yàn)槿狈?zhàn)略資源，而根本無(wú)法執(zhí)行一些營(yíng)銷戰(zhàn)略，從而座看“戰(zhàn)略”成為一個(gè)“流產(chǎn)”的方案。

當(dāng)時(shí)的久久丫是個(gè)小企業(yè)，不可能像一些大企業(yè)，動(dòng)輒投入上千萬(wàn)元的廣告燒銀子;而且在很多企業(yè)爭(zhēng)搶央視廣告資源的情況下，就算有豁出去的勇氣，聲音也很可能被其他的廣告淹沒(méi)。

久思的顧青想到了“貼附”。

2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬(wàn)元冠名央視世界杯欄目。顧青主動(dòng)找到青島啤酒，提出雙方聯(lián)合營(yíng)銷的方案。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫特別的產(chǎn)品和銷售通路，兩家一拍即合。

在世界杯開賽前的半個(gè)月，久久丫將全國(guó)數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象，從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標(biāo)志。整個(gè)設(shè)計(jì)都是圍繞著世界杯主題展開的，甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費(fèi)者把它剪下來(lái)貼在墻上。從6月5日起，在一周之內(nèi)，青島啤酒、久久丫合作的新聞發(fā)布會(huì)在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發(fā)起世界杯營(yíng)銷攻勢(shì)。

6月9日，世界杯第一天，“24小時(shí)電話、網(wǎng)上購(gòu)買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動(dòng)拉開了帷幕，雙方推出的口號(hào)是“看世界杯、喝青島啤酒、啃久久丫”。

那段時(shí)間，久久丫在全國(guó)的300家店24小時(shí)營(yíng)業(yè)，銷量翻了一番。生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn)，工人和司機(jī)都吃不消了。一個(gè)月時(shí)間共賣掉206萬(wàn)只鴨脖子，平均一天6萬(wàn)多只，單一產(chǎn)品的月銷售額就達(dá)到千萬(wàn)元。

借船出海的久久丫經(jīng)過(guò)06年世界杯的強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)，培養(yǎng)了更多的消費(fèi)者，也讓連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)更高的階段。

久久丫的“世界杯案例”對(duì)資源缺陷的企業(yè)如何破解難題具有借鑒價(jià)值。

其實(shí)，每個(gè)企業(yè)發(fā)展中都會(huì)不斷遇到瓶頸，營(yíng)銷的創(chuàng)新也需要與時(shí)俱進(jìn)。

2011年麥當(dāng)勞攜手新浪微博發(fā)動(dòng)了FromEMKT.com.cn活動(dòng)，如果你有新浪微博賬號(hào)，便可以發(fā)送以“舔著圓筒看世界”為話題，有關(guān)“快樂(lè)”的微博，從而獲得手機(jī)短信——麥當(dāng)勞圓筒領(lǐng)取碼，去麥當(dāng)勞門店免費(fèi)領(lǐng)取一個(gè)圓筒。四周的時(shí)間，截至2011年2月22日，粉絲數(shù)突破已經(jīng)有8萬(wàn)人，參與者超過(guò)15萬(wàn)，此次活動(dòng)又帶動(dòng)了麥當(dāng)勞新一輪的消費(fèi)。

在營(yíng)銷創(chuàng)新方面，洋快餐帶給我們很多啟示。

要素七、創(chuàng)新盈利模式

由于門檻較低，隨著久久丫的成功，趨之若鶩者眾。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、你是品牌我也可以注冊(cè)、加盟發(fā)展比你還快、標(biāo)識(shí)選的比你好、你引爆消費(fèi)者我可以搭車……等問(wèn)題都會(huì)困擾久久丫的發(fā)展。

當(dāng)然引入風(fēng)投會(huì)讓久久丫在規(guī)模上跑得更快些，但不一定能解決本質(zhì)問(wèn)題。因此，競(jìng)爭(zhēng)最高階段還是一定會(huì)上升到盈利模式上來(lái)。

我們注意到麥當(dāng)勞的盈利并不主要來(lái)源自產(chǎn)品的銷售，其收入來(lái)源主要有三部分：

1、房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入;

2、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi);

3、直營(yíng)店的盈余(產(chǎn)品銷售)。

由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付土地費(fèi)和建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房產(chǎn)，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是用各加盟商的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞，以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的資產(chǎn)性收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。

資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。

麥當(dāng)勞收入的1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。

不靠產(chǎn)品盈利的麥當(dāng)勞對(duì)加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三個(gè)特點(diǎn)：

其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，降低了進(jìn)入的門檻。但是一旦進(jìn)入了就難以回頭，后面提高兩金只要門店還有一定的利潤(rùn)，合作也只繼續(xù)了;

其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店，不以小利而損大局;

其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利，在公開化的基礎(chǔ)上享受分紅，避免了不必要的矛盾。

麥當(dāng)勞用“誠(chéng)意”換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，形成了與加盟者、供應(yīng)商關(guān)系的相互制約和共存共榮。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，也使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。

久久丫也在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)策略，除了加盟特許以外，也會(huì)定期放出一些直營(yíng)店來(lái)，讓資金實(shí)力比較差的合作者承租。

總之，一個(gè)連鎖企業(yè)能否跳出低級(jí)的盈利需求，而建立更高級(jí)的盈利模式，是長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵所在。

有更好的盈利模式、有風(fēng)投的注入，將會(huì)使中華美食走得更快、更遠(yuǎn)! 

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（責(zé)任編輯：ldx）

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