企業(yè)案例分析(九)

A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡BSC的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。”

按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)務(wù)。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。”王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過2個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”

考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理們認為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

真是欲速則不達啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。

問題：

1.平衡計分卡的指標(biāo)體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標(biāo)分別屬于哪個維度?

2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

3.分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

（責(zé)任編輯：中大編輯）

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