1[綜合分析題]圖1是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線，曲線B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。

圖1：某公司薪酬等級(jí)圖

(1)該公司的薪酬曲線(B曲線)有什么特點(diǎn)?會(huì)導(dǎo)致什么后果?

(2)該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平?

(3)如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手?

2[綜合分析題]藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開(kāi)發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員，公司的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對(duì)整個(gè)部門(mén)工作提出自己意見(jiàn)和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對(duì)某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開(kāi)的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的激勵(lì)效果。當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)，中方員工沒(méi)有人正面提出反對(duì)，但在實(shí)施過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過(guò)去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過(guò)于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。

(1)請(qǐng)根據(jù)霍夫斯泰德跨文化理論的四個(gè)維度評(píng)價(jià)該公司中美兩方員工管理文化的特點(diǎn)，并就此結(jié)果分別分析所產(chǎn)生的文化沖突。

(2)該公司的產(chǎn)品測(cè)試部共有員工20人，均為測(cè)試工程師并全部為中方員工，平均年齡26歲，在公司工作的時(shí)間都在1年到3年之間，該部門(mén)工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理。在對(duì)該部門(mén)員工的職業(yè)生涯管理過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題?

3[綜合分析題]通過(guò)薪酬調(diào)查，得到A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。

4[綜合分析題]請(qǐng)仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題。

5[綜合分析題]某企業(yè)對(duì)某分公司的管理團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行了360度評(píng)估，評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)自于總公司的管理層、該分公司的普通員工及管理團(tuán)隊(duì)成員之間的互評(píng)，結(jié)果如圖1所示：

圖1 分公司管理人員360度評(píng)估分?jǐn)?shù)示意圖

(1) 請(qǐng)就圖1所示的內(nèi)容進(jìn)行分析。

(2) 請(qǐng)為該分公司的管理團(tuán)隊(duì)提出培訓(xùn)建議。

6[綜合分析題]張輝今年42歲，擔(dān)任生產(chǎn)部副經(jīng)理這一職位已經(jīng)7年。前幾天，他向公司的員工援助中心提出援助請(qǐng)求，反映最近和新任的生產(chǎn)部李經(jīng)理關(guān)系很緊張，經(jīng)常因?yàn)楣芾淼穆氊?zé)范圍與李經(jīng)理產(chǎn)生分歧并引發(fā)沖突，自己覺(jué)得無(wú)所適從。同時(shí)，張輝覺(jué)得自己年紀(jì)偏大，在公司內(nèi)部的晉升機(jī)會(huì)越來(lái)越少，已不太適應(yīng)公司近年來(lái)推行的各種考核模式。鑒于目前承擔(dān)的工作挑戰(zhàn)較大、難度較高，有很多不可控的因素影響到業(yè)績(jī)，可能無(wú)法完成任務(wù)，張輝多次產(chǎn)生辭職的想法，因此希望獲得員工援助中心的幫助。

(1)張輝處于職業(yè)生涯的哪個(gè)階段，該階段的員工面臨的主要問(wèn)題是什么?

(2)對(duì)企業(yè)管理層而言，怎樣從任務(wù)和角色需求角度為張輝制定壓力管理策略?

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