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 溫和派的保羅與強(qiáng)硬派的喬治同為CEO候選人。在這場(chǎng)角逐中，對(duì)家人、對(duì)員工、對(duì)客戶、對(duì)供應(yīng)商都太“好”了的保羅能否勝出?保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

保羅是職場(chǎng)中一個(gè)典型的溫和派領(lǐng)導(dǎo)。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個(gè)人，對(duì)下屬總是和顏悅色，對(duì)客戶要求盡量滿足，對(duì)供應(yīng)商也非常寬容。

今天上班途中，保羅思緒萬(wàn)千，好像樣樣事情都得他操心：橄欖球賽季開始了，他計(jì)劃搞到比賽門票，請(qǐng)公司所有經(jīng)理同去，同時(shí)也給家里弄上4張票;他的助手麗莎自母親身患絕癥后就無(wú)法集中精力工作，比如，今天她為了陪母親看病而把替保羅準(zhǔn)備開會(huì)材料的事情丟在腦后，弄得保羅不得不親自上陣，可就是這樣，善良的保羅也不忍心責(zé)怪麗莎;供應(yīng)商艾比印刷公司因?yàn)樽约旱氖д`，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔(dān)重印費(fèi)用，保羅由于不想和供應(yīng)商搞僵關(guān)系，還保留了妥協(xié)余地……

不過，在為各種煩心事而擔(dān)憂的同時(shí)，保羅也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO拉里討論籌建歐洲分公司的事情， 而自己的計(jì)劃書做得相當(dāng)漂亮。他覺得拉里一直矚望自己來(lái)接任CEO，這次見到他的計(jì)劃一定會(huì)大加贊賞，并趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

花了一個(gè)多小時(shí)，保羅終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準(zhǔn)備本該由麗莎提供的報(bào)表，還與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁喬治就一筆廣告合同通了一會(huì)兒電話。廣告客戶把公司的報(bào)價(jià)壓低了40%，已經(jīng)到了無(wú)利可圖的地步。與拉里同屬?gòu)?qiáng)硬派的喬治認(rèn)為，盡管對(duì)方開始時(shí)免不了要抱怨抗?fàn)幰环?，最終還是會(huì)接受公司的報(bào)價(jià)，因此公司應(yīng)該拒不降價(jià)。可保羅覺得這個(gè)新領(lǐng)域的生意對(duì)公司非常重要，怕喪失機(jī)會(huì)，打算做出適當(dāng)讓步。

終于到了開會(huì)時(shí)間，保羅興沖沖地拿著準(zhǔn)備好的材料走進(jìn)會(huì)議室與拉里談話?？?個(gè)鐘頭的會(huì)談結(jié)束后，保羅的心情一下降到了冰點(diǎn)，他覺得自己如同經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)：原以為自己和拉里心心相通，當(dāng)初還是拉里好說歹說才把自己拉到公司里來(lái)，以前兩個(gè)人還經(jīng)常早上一起跑步，共同討論公司大計(jì)、憧憬未來(lái)，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬(wàn)水?拉里壓根兒就沒想讓自己當(dāng)一把手? 尤其讓保羅感到不可思議的是，拉里現(xiàn)在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。保羅在公司里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有10個(gè)年頭，喬治不過才干了2年;保羅接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業(yè)務(wù)開發(fā)。而且在保羅看來(lái)，客戶和供應(yīng)商都挺喜歡自己的，而喬治在對(duì)客戶方面還欠缺經(jīng)驗(yàn)，有待磨煉。整個(gè)團(tuán)隊(duì)也很自然地把保羅當(dāng)做他們的領(lǐng)導(dǎo)、朋友和支持者。拉里也承認(rèn)保羅具備當(dāng)CEO的很多素質(zhì)，但同時(shí)指出他在這個(gè)位置上必須更強(qiáng)硬些才行。

保羅應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使拉里信服他具備擔(dān)任公司一把手的領(lǐng)導(dǎo)能力?

請(qǐng)看谷歌公司(Google)CEO埃里克。史密特以及《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書的作者史蒂芬?？戮S等4位管理專家的點(diǎn)評(píng)。

保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

“成功的溫和派經(jīng)理會(huì)讓人感覺到他對(duì)下屬的精神支持即使他對(duì)事情的評(píng)論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受?！?/p>

埃里克。史密特(EricSchmidt)

——谷歌公司(Google)CEO

領(lǐng)導(dǎo)的方式并不只是一種，而是多種多樣的。保羅所遭遇的困境與丹納公司的企業(yè)文化有很大關(guān)系。拉里看上去并不像一個(gè)無(wú)所不知、自以為是、獨(dú)斷專行、不相信下屬判斷能力的CEO，我猜他也不是像新兵營(yíng)教官那樣管理他的公司一假如真是那樣的話，保羅可能早就離開了。因此，我們可以假定拉里更喜歡共識(shí)型的管理方式，并鼓勵(lì)下屬也這么做。要是這樣，保羅在完善自己領(lǐng)導(dǎo)技巧的同時(shí)，還有發(fā)揮自己先天性格優(yōu)勢(shì)的一定空間。

像很多溫和派經(jīng)理一樣，保羅也是個(gè)畏首畏尾的人。在此案中，他擔(dān)心，如果不能迎合他人的需求，他們就將做出對(duì)公司不利的事情——特別是，他們可能會(huì)一走了之。這樣的擔(dān)憂不無(wú)道理。比如麗莎，如果沒有家事分心，她的工作是非常出色的，而且顯然，她已經(jīng)告訴了保羅自己工作之外的麻煩。但是，保羅這個(gè)好人卻做得不成功，原因是他害怕面對(duì)現(xiàn)實(shí)，所以不能圓滿地解決麗莎的問題。

我們不妨讓時(shí)間倒流，回到保羅第一次聽麗莎說起母親病重的時(shí)刻。假定麗莎在對(duì)上司吐露真相前， 一直勇敢地獨(dú)自承擔(dān)著一切。她不知道應(yīng)該如何應(yīng)付這樣的變故，但她也并不指望保羅來(lái)幫她應(yīng)付任何事情。也許她只是想有人傾聽，給她一些同情。這時(shí)候是保羅的第一次機(jī)會(huì)，他可以運(yùn)用一種我稱為“領(lǐng)導(dǎo)療法”(LeadershipTherapy)的管理技巧。這一技巧使遇到困難的人感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與支持;同時(shí)，它也使事情的責(zé)任歸屬更加明確——是誰(shuí)的問題，就應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和解決。

下面是我具體運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)療法的實(shí)例。當(dāng)某個(gè)經(jīng)理走進(jìn)我的辦公室，說他遇到了困難或有什么不滿的時(shí)候，我會(huì)馬上拿出紙和筆。他說話時(shí)，我一邊聽一邊做記錄。等他說完了，我就會(huì)看著我的記錄說：“看看我是否聽明白了你的意思?！比缓笪矣脦拙湓挵阉f的話總結(jié)出來(lái)。我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們感覺我的確在全神貫注地聽他們講話，并且可以重述他們的話作為證明時(shí)，他們就感到了莫大的精神支持——即使我對(duì)事情的評(píng)論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受。(當(dāng)然，事后你完全可以把那張紙扔掉)

我對(duì)這類問題的答復(fù)也向來(lái)從大處著眼，即從公司整體利益出發(fā)，根據(jù)公司的原則、政策和價(jià)值觀來(lái)做出回答。比如，一個(gè)受公司重視的員工來(lái)我這里要求加薪，而且要求馬上就加，不能等到年初普遍調(diào)薪的時(shí)候。我可能這樣回復(fù)他：“我非常理解你的想法，但是我們現(xiàn)在滿足不了你的要求，因?yàn)檫@樣做不符合公司的規(guī)范。但我可以告訴你我將會(huì)怎么處理。你只要繼續(xù)保持你現(xiàn)在的出色業(yè)績(jī)或者做得更好一些，到了1月份加薪時(shí)我會(huì)特別關(guān)注你?！比绻@個(gè)員工使出“最后通牒”之類的慣用花招(有別的公司在挖我，如果不滿足我的要求，我就走人)，我也不會(huì)再與他談判，因?yàn)橐獟哆@種手段違背了公司的核心價(jià)值觀。我只會(huì)祝賀他，希望他好運(yùn)。

對(duì)于麗莎和其他那些有意或無(wú)意把責(zé)任推到他這個(gè)老好人身上的人，保羅就可以運(yùn)用一下領(lǐng)導(dǎo)療法。例如，在傾聽了麗莎的講述之后，保羅可以與她簽定一個(gè)半年的兼職合同，公司找人暫時(shí)接手她丟下的那部分工作并且為她保留職位，但她必須保證半年后回到公司全職工作。這樣清楚、明確的答復(fù)既對(duì)麗莎目前的特殊需求予以了尊重，同時(shí)也對(duì)她提出了挑戰(zhàn)。如果麗莎確實(shí)如保羅認(rèn)為的那樣是個(gè)優(yōu)秀員工，那么她就會(huì)以雙倍的忠誠(chéng)、熱情和優(yōu)異表現(xiàn)回到公司工作。通過成功解決麗莎的問題，保羅不僅向拉里，也向公司所有人，更重要的是向他自己證明了他那出色的管理技巧。

“我不相信金錢豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人可以改變。人們有能力做出選擇。”

史蒂芬·柯維(StephenR.Covey)

——高級(jí)經(jīng)理人與組織發(fā)展方面的顧問。他是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》以及《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣：從效能邁向卓越》兩本書的作者。

以我的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出三種特質(zhì)，古希臘人將其稱為品性、感性和理性(ethos，pathos，logos)。品性關(guān)乎一個(gè)人的價(jià)值觀以及這些價(jià)值觀在個(gè)人行為中的具體體現(xiàn)，感性是用心傾聽、理解他人感受的能力，而“理性”(1ogos)一詞的詞源是“邏輯”(1ogic)，指進(jìn)行理智的、戰(zhàn)略性思考的能力。

保羅的身上不乏優(yōu)秀的品性。他具有良好的道德觀念，對(duì)人很善良，很會(huì)替他人著想。然而，這種方式也有不利的一面，他生活在過于自我的世界中——這是一個(gè)令他感到舒適與真實(shí)的世界，但是它對(duì)于保羅提高與外界打交道的工作效力沒有任何幫助。

保羅必須想清楚自己是否還想繼續(xù)效力于這個(gè)公司。如果保羅真的想當(dāng)?shù)ぜ{公司的CEO，那他就得明白，丹納并不是一個(gè)有關(guān)他個(gè)人經(jīng)歷、價(jià)值觀和抱負(fù)的地方，而是一個(gè)有關(guān)客戶、收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的企業(yè)。雖然我并不相信金錢豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人是可以改變的。 人們有能力選擇以何種方式來(lái)面對(duì)自己的過去和現(xiàn)狀，也有能力改變自己的習(xí)慣。保羅可以學(xué)習(xí)做一個(gè)鐵腕柔情的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者必須有這樣的兩面性，因?yàn)檫@就是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的定義。

假定保羅確實(shí)想得到這個(gè)一把手的職位，他可以立即做幾件事向拉里顯示他其實(shí)是做CEO的料。首先，他需要證明自己能夠有效地處理人際關(guān)系，他可以先從拉里開始。拉里與保羅兩人之間存在典型的溝通不暢問題。就拉里這一方來(lái)說，他可能確實(shí)在與保羅的交流方面做得不夠;但是從保羅這方面來(lái)講，他似乎并不在意拉里的想法。盡管他表面上對(duì)拉里畢恭畢敬，私底下卻自認(rèn)為拉里對(duì)高爾夫比對(duì)公司的前途更感興趣，因此保羅實(shí)際上根本不尊重他的老板。他沒有去認(rèn)真傾聽拉里的心聲，而是采取了一種防御的姿態(tài)對(duì)待老板的回答：給自己找理由辯解，對(duì)老板的行為給出自以為是的注解。

為了方便討論，我們先假定拉里還沒有做出最終的決定，他還在為選誰(shuí)才更有利于公司發(fā)展而冥思苦想。另外一個(gè)比較有把握的假定是，拉里欣賞保羅的善良和優(yōu)秀品德，也看到了他對(duì)公司價(jià)值觀的身體力行和令人滿意的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，我們還假定拉里對(duì)保羅是否有足夠的魄力和進(jìn)取心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司仍然心存懷疑，而且他也向保羅直言不諱地道出了他的擔(dān)憂。現(xiàn)在他想看看保羅如何反應(yīng)，能不能勇往直前贏得這個(gè)職位。

對(duì)保羅來(lái)說，他不應(yīng)該把這件事看成是野心與品行之間的選擇，他應(yīng)該跳出原先的思維方式，尋求第三種選擇——以“感性”來(lái)征服拉里。他原本就是一個(gè)善解人意的人，他需要運(yùn)用自己的這一優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真傾聽和考慮拉里的意見，向他表明自己能夠吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷成長(zhǎng)。假如我是保羅，我就會(huì)去找拉里并對(duì)他說：“你當(dāng)時(shí)給我反饋時(shí)，我應(yīng)該聽得更用心一些才是?！比缓笳?qǐng)拉里說出他的觀點(diǎn)，詢問他還有哪些意見和顧慮。

只消這樣談上幾次，保羅就能發(fā)現(xiàn)很多他以前不大了解的東西。

一旦保羅表明自己領(lǐng)會(huì)了老板在公司發(fā)展上的意圖，拉里對(duì)他的看法馬上就會(huì)有所改觀。保羅的坦誠(chéng)和樂于接受意見的態(tài)度——也就是他的“品性”與“感性”——將使拉里喜出望外。到了這一步，保羅不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告訴拉里他對(duì)公司戰(zhàn)略方向以及發(fā)展計(jì)劃的設(shè)想，他們還可以一起討論他計(jì)劃如何在領(lǐng)導(dǎo)工作中倡導(dǎo)和重視價(jià)值觀，由此使公司文化與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。如果拉里堅(jiān)信保羅具備了品性、感性和理性這三個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特質(zhì)，他就可能得出這樣的結(jié)論：保羅正是CEO的合適人選。

“假如我在拉里的位置上，我會(huì)給他定一些具體目標(biāo)，限他在6個(gè)月內(nèi)完成。就像汽車業(yè)巨子李? 艾科卡說過的：”在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導(dǎo)，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開道兒。

唐·曼維爾(DonManvel)

——AVL北美公司的董事長(zhǎng)兼CEO.AVL是一家總部位于奧地利的一級(jí)汽車供應(yīng)商。AVL北美公司位于美國(guó)密歇根的普利茅斯(Plymouth)，保羅需要在鏡子前認(rèn)真地、清醒地審視自己，然后決定自己想成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的人。

保羅的父母都是好人，但他們似乎沒把商界更嚴(yán)峻的一面教給兒子。歸根到底，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與父母之道是相通的——要在寬容與嚴(yán)厲之間取得平衡。有時(shí)侯，特別是事關(guān)公司前程時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到紀(jì)律嚴(yán)明、不留情面。

保羅似乎認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就是如何做好人，雖然拉里給他提過建議，他仍然過于軟弱，沒有讓部下承擔(dān)起他們應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)他們應(yīng)該完成的目標(biāo)。

在輸給一個(gè)作風(fēng)更強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，保羅的行為顯示出他還不明白：管理一個(gè)企業(yè)有時(shí)候需要打硬球(hardbal1)。我自己的這一課是在讀MBA時(shí)學(xué)到的。當(dāng)時(shí)，教授把一個(gè)班的同學(xué)分成幾個(gè)組，他告訴我們要通過一系列策略性的互動(dòng)去贏得一項(xiàng)假想交易。有三種方式可供選擇：自己?jiǎn)胃?加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，利用另一個(gè)隊(duì)的弱點(diǎn)獲勝;或者與另一團(tuán)隊(duì)結(jié)盟，通過合作達(dá)到目的。我們選擇了第二種方式。我是我們隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，在長(zhǎng)時(shí)間觀察其他隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)之后，我發(fā)現(xiàn)其中有一位隊(duì)長(zhǎng)性格很和善。我便利用他心軟的弱點(diǎn)，不動(dòng)聲色地使我們隊(duì)在最后一輪交戰(zhàn)中占了上風(fēng)，贏得了勝利。這個(gè)練習(xí)的結(jié)果很有趣：這位隊(duì)長(zhǎng)為自己被人利用而深感羞愧，他的隊(duì)員們對(duì)他則是一肚子怒火。

我由此得到的教訓(xùn)是：商業(yè)是硬漢之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)——溫和謙讓的人會(huì)被無(wú)情地甩在后面。在艱難時(shí)期，你不能手下留情。此案例中，保羅并不是唯一犯這個(gè)錯(cuò)誤的人。拉里同樣也應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)硬些?？瓷先ダ镆呀?jīng)決定讓喬治接任CEO了，但他沒有向保羅挑明。當(dāng)然，他不想失去保羅，但他欠保羅一個(gè)坦率、 誠(chéng)實(shí)的解釋——為什么保羅沒有得到這份工作。拉里應(yīng)該同保羅坐下來(lái)好好談?wù)?，向他逐一說明領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司需要具備哪些條件。拉里還應(yīng)明確地告訴保羅，他不能給予保羅細(xì)致入微的管理指導(dǎo)——保羅要自己想辦法調(diào)整管理風(fēng)格，變得更強(qiáng)勢(shì)一些。

假如我在拉里的位置上，我會(huì)建議保羅找一個(gè)高層經(jīng)理教練(executivecoach)，好好帶他一段時(shí)間。

我會(huì)給他定一些具體目標(biāo)，限他在6個(gè)月內(nèi)完成。假如到那時(shí)，保羅還是顯示不出強(qiáng)硬作風(fēng)的話，拉里——或新上任的CEO——喬治就只好請(qǐng)他挪個(gè)位置了。就像汽車業(yè)巨子李?艾科卡(LeeIacocca)說過的：“在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導(dǎo)，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開道兒。”

“保羅思考和行動(dòng)起來(lái)就仿佛自己是世界上最靈活的人。但他萬(wàn)萬(wàn)沒想到。他最大的問題就是對(duì)‘怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)’看法過于死板。”

麥琪-克拉多克(MaggieCraddock)人力資源管理師

——職場(chǎng)入際關(guān)系公司的總裁。這是一家高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)公司，位于紐約。她也是TheAuthenticCareer(NewWorldLibrary出版社，2004年)一書的作者。

可憐的保羅，他掉進(jìn)了取悅別人的傳統(tǒng)陷阱。這個(gè)陷阱經(jīng)常套住一些有才華的女性，因?yàn)樯鐣?huì)給我們女性的定位就是照顧呵護(hù)他人。但我在工作中也遇到很多同樣掉入這個(gè)陷阱的男性。假如保羅當(dāng)上了CEO，員工們當(dāng)然喜愛這樣的領(lǐng)導(dǎo)，但是，由于他什么都想照顧到，就無(wú)法高效地管理時(shí)間，最終必然會(huì)損害公司利益。

常見的情況是，像保羅這樣的人對(duì)于“好領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的”，內(nèi)心有自己的定義，他們?nèi)绱藞?zhí)著于這個(gè)信念，結(jié)果使自己在工作中吃盡苦頭。心理學(xué)上把保羅的行為稱做移情一他無(wú)意中把伴他長(zhǎng)大成人的家庭模式移用到職場(chǎng)同事身上。保羅的父母曾辛勤地經(jīng)營(yíng)他們的家族企業(yè)，他們也許把善良、真誠(chéng)和平易近人這些價(jià)值觀灌輸給了保羅。領(lǐng)導(dǎo)者能夠平易近人固然很好，但是保羅的問題是不懂得適可而止。

作為一個(gè)取悅他人者，保羅思考和行動(dòng)起來(lái)就仿佛自己是世界上最靈活的人;他以為憑他的這種工作方式， 當(dāng)CEO會(huì)比拉里干得更好。但他萬(wàn)萬(wàn)沒有想到，他最大的問題就是對(duì)“怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)”看法過于死板。他一個(gè)勁地想讓老板高興，讓同事們高興，讓公司其他人都高興，最后反使自己陷入了危險(xiǎn)的泥潭。

如果保羅想成為CEO，他必須學(xué)會(huì)既用心又用腦的經(jīng)營(yíng)之道。從組織動(dòng)力學(xué)的角度來(lái)講，這意味著要以更加開放的思維方式來(lái)考慮如何調(diào)動(dòng)員工的積極性以及為什么要這樣做的原因。

拿他與麗莎的關(guān)系為例。保羅想與麗莎進(jìn)行一次心對(duì)心的談話，其實(shí)，他們真正需要的是一次大腦對(duì)大腦的理性談話。彼得。德魯克曾經(jīng)說過：“讓一個(gè)不勝任工作的人繼續(xù)干下去不是善良，而是殘酷。”

麗莎并非勝任不了本職工作，但是她的不善安排使她的工作能力大打折扣。從更高的角度來(lái)看這個(gè)問題的話，保羅應(yīng)該意識(shí)到，麗莎的行為不僅危及她本人的工作，也危及自己的威信和公司利益，聽之任之反而是一種不關(guān)心。

一切還不晚。保羅顯然是有才能的，他與拉里的關(guān)系也相當(dāng)有基礎(chǔ)。但如果他想得到這次提升，他就必須證明，他能夠走出取悅于人的陷阱，也能夠在工作中表現(xiàn)得更加當(dāng)機(jī)立斷。如果他做不到這些，那一把手的位置很可能就會(huì)被喬治占去。誰(shuí)知道喬治會(huì)給公司帶來(lái)一種什么樣的文化呢?對(duì)于保羅來(lái)說，如果他能學(xué)會(huì)以更靈活的觀點(diǎn)來(lái)定義一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他就有很大把握既保證公司的經(jīng)濟(jì)利益，又繼續(xù)保持與信任他的員工之間融洽的人際關(guān)系。僅僅憑這一動(dòng)機(jī)，他就應(yīng)該繼續(xù)努力去爭(zhēng)取CEO職位。

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