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人力資源管理師考試案例分析： 探索文化執(zhí)行不到位的關(guān)鍵所在

 “執(zhí)行”像一陣旋風(fēng)，短時(shí)間內(nèi)迅速傳遞到中國每個(gè)角落的企業(yè)。主管們也經(jīng)常性地在各種場(chǎng)合講“執(zhí)行”，布置一個(gè)任務(wù)下去，在下屬面前每每言必稱“執(zhí)行”，再加上一句“沒有任何借口”。但即使是如此，他們的管理現(xiàn)狀卻沒有發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，并沒有出現(xiàn)像主管們想象那樣，運(yùn)行效率馬上就體現(xiàn)出來了。相反，他們?cè)谶@種現(xiàn)象面前，學(xué)會(huì)而且習(xí)慣于把工作不到位的原因歸結(jié)于“執(zhí)行”，“執(zhí)行”本身似乎倒成了主管們解釋原因的極好借口。

執(zhí)行不到位，到底是誰的錯(cuò)？我們審視完整的流程，細(xì)細(xì)探究了每一個(gè)環(huán)節(jié)之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的癥結(jié)，其實(shí)最后都指向了主管們自己身上。我們卻因?yàn)槟承┢娼忉?，往往將矛頭對(duì)準(zhǔn)了執(zhí)行者，主管們身居高位卻忘記了自己是企業(yè)系統(tǒng)里掌握關(guān)鍵位置的樞紐作用。從一開始就將解決問題的思維引向了錯(cuò)誤的方向，我們?cè)趺纯赡苷业秸_的解決方案？

在執(zhí)行不力的企業(yè)（或部門）里，我們往往可以發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：

1、沒有建立起清晰完整的制度，或者有規(guī)范的制度，但并不重視制度，視制度為可有可無，形同虛設(shè)。

2、主管缺乏規(guī)范管理的意識(shí)。進(jìn)行管理喜歡個(gè)人化、隨意化和情緒化，往往想到哪，就要求下屬做到哪，缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)范，不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定可靠了，自己更是制度破壞者的典范。

3、部屬（部門）間工作存在重復(fù)，職能界定不清，又缺乏更高層級(jí)的協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致“政出多門”，執(zhí)行極為緩慢，出了事故則互相推脫，誰也不賣誰的賬，由此惡性循環(huán)不斷。

4、部門內(nèi)工作分配不均衡，或者部屬工作能力嚴(yán)重不平衡，或者部屬工作責(zé)任心強(qiáng)度大小不等，導(dǎo)致能者多勞，強(qiáng)者多勞。導(dǎo)致部門內(nèi)成員經(jīng)常性地要有一部分人幫助另一部分人，而企業(yè)組織本身卻是一個(gè)生存于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的經(jīng)濟(jì)組織。主管們對(duì)于這種情況，卻一味地要求“能者和責(zé)任心強(qiáng)者”更多的幫助其它成員。這種不合理的情況，也導(dǎo)致效率不斷下降。

5、主管錯(cuò)誤定位，或不懂授權(quán)，導(dǎo)致效率低下。我認(rèn)為主管最大的錯(cuò)誤在于將自己定位于老板或者老板的化身，從而思考問題只注意“做正確的事”，而不喜歡思考用正確的方式做正確的事，或者只喜歡按自己的方式或者自己的經(jīng)驗(yàn)要求下屬照辦，卻沒有注意變化了的微觀環(huán)境和具體情況，對(duì)于下屬的意見也不做深入思考便否定，從而導(dǎo)致正確意見再也進(jìn)不來，因而部門工作推動(dòng)越來越難；還有就是由于不懂授權(quán)的藝術(shù)，什么事都要親力親為，而不是定位為監(jiān)督者、指導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，一旦其不在或者出差，部門工作就處于無政府狀態(tài)，什么事都沒辦法開展，由此也導(dǎo)致了效率十分低下。

6、主管缺乏管理該部門必須具備的專業(yè)知識(shí)和技能，同時(shí)又缺乏良好的管理能力。因各種原因不敢引進(jìn)專業(yè)型人才，而且還常常被各種關(guān)系制約，不能清楚知道自己哪些必須履行，哪些指令可以不履行，被更高層其它部門牽著走，“將在外，君命有所不為”這句話，在這樣的主管面前根本就不存在。

如果企業(yè)家們想真正解決執(zhí)行的問題，那么請(qǐng)首先審視你們所聘請(qǐng)的高級(jí)管理人員是否符合要求，是否最大障礙來源于這些高級(jí)管理人員？看看執(zhí)行不到位，到底是誰的錯(cuò)？

不過，我知道，在很多地方有“用對(duì)一個(gè)人救了整個(gè)組織”的說法。我們是否也應(yīng)該說，在很多企業(yè)，由于錯(cuò)用了某位主管，結(jié)果導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)組織效率低下、執(zhí)行不力呢？

我認(rèn)為，一個(gè)組織存在“執(zhí)行不到位”的情況，首要責(zé)任還是在于主管，解決問題也必須從主管自身開始。主管從反思自己的個(gè)人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式、薪資報(bào)酬分配等方面是否存在問題，然后再檢查組織結(jié)構(gòu)、成員能力等方面是否存在問題。執(zhí)行不到位是直接導(dǎo)致企業(yè)效率低下的表面原因，系統(tǒng)思考背后原因，克服各種可能的障礙，或采取針對(duì)性措施，或建立預(yù)防性機(jī)制，這才是解決執(zhí)行問題的根本途徑?！皥?zhí)行”像一陣旋風(fēng)，短時(shí)間內(nèi)迅速傳遞到中國每個(gè)角落的企業(yè)。主管們也經(jīng)常性地在各種場(chǎng)合講“執(zhí)行”，布置一個(gè)任務(wù)下去，在下屬面前每每言必稱“執(zhí)行”，再加上一句“沒有任何借口”。但即使是如此，他們的管理現(xiàn)狀卻沒有發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，并沒有出現(xiàn)像主管們想象那樣，運(yùn)行效率馬上就體現(xiàn)出來了。相反，他們?cè)谶@種現(xiàn)象面前，學(xué)會(huì)而且習(xí)慣于把工作不到位的原因歸結(jié)于“執(zhí)行”，“執(zhí)行”本身似乎倒成了主管們解釋原因的極好借口。

執(zhí)行不到位，到底是誰的錯(cuò)？我們審視完整的流程，細(xì)細(xì)探究了每一個(gè)環(huán)節(jié)之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的癥結(jié)，其實(shí)最后都指向了主管們自己身上。我們卻因?yàn)槟承┢娼忉專鶎⒚^對(duì)準(zhǔn)了執(zhí)行者，主管們身居高位卻忘記了自己是企業(yè)系統(tǒng)里掌握關(guān)鍵位置的樞紐作用。從一開始就將解決問題的思維引向了錯(cuò)誤的方向，我們?cè)趺纯赡苷业秸_的解決方案？

在執(zhí)行不力的企業(yè)（或部門）里，我們往往可以發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：

1、沒有建立起清晰完整的制度，或者有規(guī)范的制度，但并不重視制度，視制度為可有可無，形同虛設(shè)。

2、主管缺乏規(guī)范管理的意識(shí)。進(jìn)行管理喜歡個(gè)人化、隨意化和情緒化，往往想到哪，就要求下屬做到哪，缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)范，不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定可靠了，自己更是制度破壞者的典范。

3、部屬（部門）間工作存在重復(fù)，職能界定不清，又缺乏更高層級(jí)的協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致“政出多門”，執(zhí)行極為緩慢，出了事故則互相推脫，誰也不賣誰的賬，由此惡性循環(huán)不斷。

4、部門內(nèi)工作分配不均衡，或者部屬工作能力嚴(yán)重不平衡，或者部屬工作責(zé)任心強(qiáng)度大小不等，導(dǎo)致能者多勞，強(qiáng)者多勞。導(dǎo)致部門內(nèi)成員經(jīng)常性地要有一部分人幫助另一部分人，而企業(yè)組織本身卻是一個(gè)生存于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的經(jīng)濟(jì)組織。主管們對(duì)于這種情況，卻一味地要求“能者和責(zé)任心強(qiáng)者”更多的幫助其它成員。這種不合理的情況，也導(dǎo)致效率不斷下降。

5、主管錯(cuò)誤定位，或不懂授權(quán)，導(dǎo)致效率低下。我認(rèn)為主管最大的錯(cuò)誤在于將自己定位于老板或者老板的化身，從而思考問題只注意“做正確的事”，而不喜歡思考用正確的方式做正確的事，或者只喜歡按自己的方式或者自己的經(jīng)驗(yàn)要求下屬照辦，卻沒有注意變化了的微觀環(huán)境和具體情況，對(duì)于下屬的意見也不做深入思考便否定，從而導(dǎo)致正確意見再也進(jìn)不來，因而部門工作推動(dòng)越來越難；還有就是由于不懂授權(quán)的藝術(shù)，什么事都要親力親為，而不是定位為監(jiān)督者、指導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，一旦其不在或者出差，部門工作就處于無政府狀態(tài)，什么事都沒辦法開展，由此也導(dǎo)致了效率十分低下。

6、主管缺乏管理該部門必須具備的專業(yè)知識(shí)和技能，同時(shí)又缺乏良好的管理能力。因各種原因不敢引進(jìn)專業(yè)型人才，而且還常常被各種關(guān)系制約，不能清楚知道自己哪些必須履行，哪些指令可以不履行，被更高層其它部門牽著走，“將在外，君命有所不為”這句話，在這樣的主管面前根本就不存在。

如果企業(yè)家們想真正解決執(zhí)行的問題，那么請(qǐng)首先審視你們所聘請(qǐng)的高級(jí)管理人員是否符合要求，是否最大障礙來源于這些高級(jí)管理人員？看看執(zhí)行不到位，到底是誰的錯(cuò)？

不過，我知道，在很多地方有“用對(duì)一個(gè)人救了整個(gè)組織”的說法。我們是否也應(yīng)該說，在很多企業(yè)，由于錯(cuò)用了某位主管，結(jié)果導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)組織效率低下、執(zhí)行不力呢？

我認(rèn)為，一個(gè)組織存在“執(zhí)行不到位”的情況，首要責(zé)任還是在于主管，解決問題也必須從主管自身開始。主管從反思自己的個(gè)人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式、薪資報(bào)酬分配等方面是否存在問題，然后再檢查組織結(jié)構(gòu)、成員能力等方面是否存在問題。執(zhí)行不到位是直接導(dǎo)致企業(yè)效率低下的表面原因，系統(tǒng)思考背后原因，克服各種可能的障礙，或采取針對(duì)性措施，或建立預(yù)防性機(jī)制，這才是解決執(zhí)行問題的根本途徑。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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