2018年初中級經(jīng)濟(jì)師考試時間為11月3、4日，2018年經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試中級實行機(jī)考。2018年經(jīng)濟(jì)師報名時間為7-9月份，建議考生們提前復(fù)習(xí)，以下是《中級人力資源專業(yè)知識與實務(wù)》教材考點，供考生查看學(xué)習(xí)!

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第二部分人力資源管理

第八章薪酬管理

第一節(jié)薪酬管理概述

薪酬管理要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調(diào)薪酬要素之間的關(guān)系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，它的核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下作出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢苑譃閮蓚€層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取不同戰(zhàn)略時，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會存在差異。

(一)適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

(1)成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等內(nèi)容的戰(zhàn)略，可以分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，其薪酬管理的指導(dǎo)思想就應(yīng)是企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。企業(yè)的薪酬方案是在短期內(nèi)提供相對低的基本薪酬，而從長期來講，企業(yè)將實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃，能夠使員工得到較為豐厚的回報。

(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，從人力資源管理的角度來講，就是要穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工。因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身，在應(yīng)酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬和福利所占的比重較大;從薪酬水平來說，一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內(nèi)不會有太大的增長。

(3)收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般都面臨困境，其薪酬管理的指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業(yè)還嘗試實行員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工共擔(dān)風(fēng)險。

(二)適用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖地位及客戶滿意度。因此，與此相對的薪酬體系非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平。

(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即成本最低戰(zhàn)略，在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎金部分所占的比例相對較大。

(3)客戶中心戰(zhàn)略。一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意度，因此相對應(yīng)的薪酬體系往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金。

(三)全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

建立全面薪酬戰(zhàn)略主要可以分為四個步驟：一是評價薪酬的含義，即在全面了解企業(yè)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定企業(yè)戰(zhàn)略;二是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策，包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程等方面的決策;三是執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策，通過設(shè)計薪酬制度將決策轉(zhuǎn)化為行動;四是對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價，管理者必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行重新評價并加以適時更新。

二、薪酬體系設(shè)計的基本步驟

(一)明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平，才能建立具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系結(jié)構(gòu)。

(二)工作分析及職位評價

工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，通過系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)限、任職資格。職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。職位評價的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值，得出職位等級序列;二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，以消除不同公司間由職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際_工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

(三)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調(diào)查主要是通過各種途徑，收集企業(yè)所關(guān)注的競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置。

薪酬調(diào)查的步驟包括：

(1)確定調(diào)查目的。薪酬調(diào)查的目的是明確薪酬調(diào)查的結(jié)果要應(yīng)用到的那些方面。一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果可以應(yīng)用于整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體職位薪酬水平的調(diào)整等。

(2)確定調(diào)查范圍。調(diào)查范圍包括所要調(diào)查的企業(yè)、調(diào)查的職位、調(diào)查的內(nèi)容、調(diào)查的時間段等。

(3)選擇調(diào)查方式。由于薪酬調(diào)查的目標(biāo)不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調(diào)查方式有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、收集公開的信息和問卷調(diào)查。

(4)統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)。在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)真實、可靠的前提下，通過數(shù)據(jù)排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業(yè)的調(diào)查目的對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。

(5)提交薪酬調(diào)查分析報告。薪酬調(diào)查分析報告一般包括薪酬調(diào)查的組織、實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與市場薪酬狀況對比分析及薪酬建議。

(四)確定薪酬水平

在薪酬調(diào)查結(jié)束后，就應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。在確定薪酬水平時，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或滯后策略，同時也可以根據(jù)職位特點的不同在企業(yè)內(nèi)部實行混合策略。

(五)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)中主要包含薪酬等級、薪酬等級內(nèi)部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關(guān)系等。

(六)薪酬預(yù)算與控制

在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，為了保證薪酬體系的有效實施還要進(jìn)行薪酬預(yù)算與控制。所渭薪酬預(yù)算，就是預(yù)先性的成本分析過程。通過薪酬預(yù)算可以提前估計出企業(yè)的人工成本，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。

三、職位評價流程及方法

職位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價值進(jìn)行評價，從而確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值及相互關(guān)系的過程。在職位評價過程中值得注意的是，職位評價是對職位的評價而非對任職者的評價，是對正?；蛞话闼降脑u價而非特殊業(yè)績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。

(一)職位評價的原則

(1)系統(tǒng)性原則。職位評價不是孤立進(jìn)行的，從大系統(tǒng)角度來說，它是將工作分析與薪酬設(shè)計相聯(lián)系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統(tǒng)角度來說，職位評價本身也是一個系統(tǒng)，其評價過程中的各個環(huán)節(jié)都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。

(2)戰(zhàn)略性原則。各個職位必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實際現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能促使企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評價因素。

(3)標(biāo)準(zhǔn)化原則。職位評價的標(biāo)準(zhǔn)化，就是對同一企業(yè)內(nèi)不同職位問的評價體系、評價方法和評價程序作出統(tǒng)一規(guī)定，以此作為評價職位中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。

(4)員工參與原則。使員工適當(dāng)?shù)貐⑴c到職位評價當(dāng)中來，不但可以提高職位評價的透明度和公正性，有利于增強(qiáng)職位評價結(jié)果的合理性，而且可以使職位評價的結(jié)果更容易被員工所接受。

(5)結(jié)果公開原則。透明化的職位評價標(biāo)準(zhǔn)和職位等級結(jié)構(gòu)，有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值取向的理解和認(rèn)同。另外，職位評價結(jié)果公開可以降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的不公正現(xiàn)象，提高員工對薪酬的滿意度。

(6)實用性原則。對于一個企業(yè)而言，最理想、最先進(jìn)的職位評價體系并不一定是最好的。因此，企業(yè)在選擇評價方法和設(shè)計評價體系時既要考慮它們所能達(dá)到的不同效果，還要綜合考慮企業(yè)的實際承受能力，以及企業(yè)進(jìn)行職位評價的現(xiàn)實意義，進(jìn)而選擇最實用有效的評價體系。

(二)職位評價流程

1.準(zhǔn)備階段

(1)明確職位評價的目的。要明確職位評價的目的，首先要明確的就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬決策，從而明確職位評價為配合薪酬決策所要達(dá)到的目的。

(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀。在考察企業(yè)各職位之前，必須先對整個企業(yè)有所了解，包括企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程以及人員狀況等。

(3)確定職位說明書。職位說明書是工作分析的重要成果文件，其中包含了職位職責(zé)、權(quán)限、任職資格、工作環(huán)境等重要的職位信息，是職位評價的主要信息來源。

(4)建立職位評價委員會。職位評價委員會是職位評價的組織與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)工作分析的結(jié)果，進(jìn)行職位評價體系的設(shè)計，選擇評價方法，并對相應(yīng)職位作出評價，形成職位等級結(jié)構(gòu)，常見的職位評價委員會的類型包括職位評價指導(dǎo)委員會、職位評價實施委員會、分析小組和申訴委員會。

(5)選擇標(biāo)桿職位。標(biāo)桿職位是指大多數(shù)企業(yè)中都存在的，且職位職責(zé)和任職資格條件差異不大的一般化職位。標(biāo)桿職位數(shù)目一般占企業(yè)中全部職位的10%～15%，其他職位的相對價值將通過與標(biāo)桿職位的工作評價結(jié)果相對比而得出。

(6)建立職位評價體系。根據(jù)工作分析結(jié)果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當(dāng)?shù)穆毼辉u價方法，確定職位評價指標(biāo)、各指標(biāo)的分級定義以及指標(biāo)權(quán)重。

2.實施階段

(1)對職位評價者進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：工作評價的目的、意義，工作評價方法，工作評價流程等。使職位評價者在擺正對工作評價的態(tài)度的同時，準(zhǔn)確掌握職位評價相關(guān)技術(shù)。

(2)職位的初評和正式評價。在職位評價正式進(jìn)行之前，對部分一般化的職位進(jìn)行初評不但可以使工作評價者熟悉職位評價體系，而且還可以對職位評價體系的科學(xué)性和實用性進(jìn)行檢驗。初評通過后，便可對標(biāo)桿職位進(jìn)行正式評價，形成職位等級結(jié)構(gòu)。

(3)與員工進(jìn)行溝通并建立申訴機(jī)制和程序。在整個職位分析和評價的過程中，企業(yè)都應(yīng)該正式地和企業(yè)內(nèi)成員進(jìn)行交流，使評價的目的、方法、標(biāo)準(zhǔn)等充分透明化，并建立申訴機(jī)制和程序，給予員工發(fā)表自己見解的機(jī)會與途徑。

3.完善與維護(hù)階段

(1)日常維護(hù)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了新職位或某些職位發(fā)生了變化時，按照已經(jīng)建立起來的職位評價體系對其進(jìn)行職位評價，將其納入職位等級結(jié)構(gòu)中去。

(2)定期維護(hù)。為了保持職位評價體系能夠與時俱進(jìn)，就需要建立一套定期檢查維護(hù)的制度體系，以保證職位評價能夠滿足企業(yè)發(fā)展的正常需要。

(三)職位評價方法

職位評價方法主要是找出企業(yè)內(nèi)各職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每個職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。職位評價的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。

表8—1從比較基礎(chǔ)和比較范圍兩個維度對以上四個職位評價方法進(jìn)行了劃分。 1.排序法

排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每兩個職位之間的級別關(guān)系，并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。排序法一般可分為三類：直接排序法，即簡單地根據(jù)職位的價值大小，按照一定的順序?qū)β毼贿M(jìn)行排序;交替排序法，即先從待評價職位中找出一個價值最高的職位和一個價值最低的職位，再從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此進(jìn)行，直到所有的職位都被排列起來為止;配對比較法，即將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據(jù)職位得分來劃分職位的等級順序。

這種方法的最大優(yōu)點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，因此主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以，這種方法僅適用于規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、職位類型較少，而且員工對本企業(yè)各項職位都較為熟悉的企業(yè)。

2.分類法

分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預(yù)先制定一套供參考的等級標(biāo)準(zhǔn)(即所謂的標(biāo)尺)，再將各待定級別的職位與之對照(即所謂的套級)，從而確定該職位的相應(yīng)級別，、標(biāo)準(zhǔn)的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進(jìn)行。橫向是指按照職位性質(zhì)和特點將企業(yè)中的所有職位分為大類、中類和小類;縱向是指按照職位責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對職位進(jìn)行分等。在此基礎(chǔ)上賦予每個類別、每個等級明確的定義，便構(gòu)成了供套級使用的等級標(biāo)準(zhǔn)。

分類法的優(yōu)點是簡單、容易解釋。同時，因為等級定義都是以選定的要素為依據(jù)的，并且等級的數(shù)目及其相互的關(guān)系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結(jié)構(gòu)能真實地反映有關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。其缺點在于等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業(yè)。

3.要素計點法

要素計點法也稱點數(shù)法、評分法或計分法，是一種比較復(fù)雜的量化評價方法。它也是先設(shè)計出一套供比較的評級標(biāo)準(zhǔn)尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進(jìn)行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進(jìn)行分解，最終得出該職位的相對價值。

具體來說，要素計點法包括以下幾個步驟：

(1)選取報酬要素。所謂報酬要素，就是指一個企業(yè)認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

(2)對每類報酬要素進(jìn)行分級界定。每種報酬要素的等級數(shù)量取決于企業(yè)內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。

(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重，以及每個報酬要素中各等級所對應(yīng)的點值。

(4)運用該職位評價體系對職位進(jìn)行評價。評價時根據(jù)評價體系確定該職位在每個報酬要素上所處的等級，再將各等級對應(yīng)的點值加總，便得出了該職位在企業(yè)中的相對價值。

(5)將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)的高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。

要素計點法的優(yōu)點是更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。但要素計點法還存在一些缺陷，即設(shè)計與實施都比較復(fù)雜，因此對管理水平要求較高，主要適用于大規(guī)模企業(yè)中的管理類職位。

4.因素比較法

因素比較法也是要先找出適當(dāng)?shù)母冻暌兀c要素計點法不同的是，因素比較法無須預(yù)先開發(fā)一個“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標(biāo)桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職位，因而通常需要15～20個。他們都是員工了解的和企業(yè)外部工人的具有典型性的職位。

此外，因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分?jǐn)?shù)，直接使用相應(yīng)的具體薪酬值來表示各職位的價值，從而省略了“分?jǐn)?shù)一薪酬”的轉(zhuǎn)換。通常，因素比較法有六個基本環(huán)節(jié)：

(1)選擇付酬因素。最典型的因素有五種：技能、智力、體力、責(zé)任和工作條件。

(2)確定標(biāo)桿職位。

(3)依次按所選的各付酬因素，將各標(biāo)桿職位按相對價值從高到低排序。

(4)為各標(biāo)桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據(jù)此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。

(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當(dāng)兩種排序出現(xiàn)差異時，就必須進(jìn)行調(diào)整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點，該職位就不能留作參照用的關(guān)鍵職位。

(6)對照因素比較表，對非標(biāo)桿待評職位進(jìn)行評價。

因素比較法的優(yōu)點是較為完善，可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內(nèi)容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設(shè)計復(fù)雜，難度較大，成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此員工對其準(zhǔn)確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑。因素比較法主要使用于處在勞動力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。

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