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第二部分人力資源管理

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理及其實施過程

一、戰(zhàn)略性人力資源管理與戰(zhàn)略管理

(一)戰(zhàn)略性人力資源管理的概念及其內(nèi)涵

人力資源是一個組織的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)甚至是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。如果能夠按照組織戰(zhàn)略的要求，對人力資源進行合理的分析、配置、開發(fā)和激勵，則人力資源管理活動將會對組織績效以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極的、重要的作用。而能夠達到這種狀態(tài)的人力資源管理則被稱為戰(zhàn)略性人力資源管理。所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，就是指“為了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標和目的聯(lián)系在一起的做法”，或“為了實現(xiàn)一個組織的目標而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動”。戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強調(diào)的核心理念就是，人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略以及贏得競爭優(yōu)勢。只有當人力資源管理戰(zhàn)略與整個組織的戰(zhàn)略和運營融合為一體的時候，人力資源管理職能才能更好地幫助組織明確存在的人力資源問題，并找到解決問題的方案。與其他所有管理職能一樣，人力資源管理職能在改善員工的技能以及組織盈利性方面也扮演著至關(guān)重要的角色?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)被看成是一種“利潤中心"，而不僅僅是一種“成本中心”。

戰(zhàn)略性人力資源管理中的核心概念是戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合，即一個組織的人力資源管理活動必須具有兩個方面的一致性：首先是人力資源管理戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略之間的一致性，也稱外部契合或垂直一致性，它強調(diào)組織的人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略保持完全的一致;其次是人力資源管理職能的內(nèi)部一致性，也稱內(nèi)部契合或水平一致性，它強調(diào)了組織內(nèi)部的各種人力資源管理政策和實踐之間必須保持高度的內(nèi)部一致性，相互之間形成一種良性的匹配、互動關(guān)系。

當前，戰(zhàn)略性人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，它包括企業(yè)通過人來達到組織目標的各個方面的內(nèi)容。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于改變結(jié)構(gòu)和文化、提升組織效率和業(yè)績、開發(fā)特殊能力以及管理變革。其目的是通過確保組織獲取具有良好技能并得到充分激勵的員工，使組織獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，同時依靠核心人力資源贏得競爭優(yōu)勢。盡管大部分企業(yè)的人力資源高管在晉升到這一職位之前都有一些人力資源管理工作經(jīng)驗，但大約四分之一的美國大企業(yè)會將那些沒有任何人力資源管理工作經(jīng)驗的管理者任命為負責公司人力資源事務(wù)的高管，其目的就是使組織的人力資源管理活動變得更加富有戰(zhàn)略性，更能融人其他經(jīng)營活動之中。

戰(zhàn)略性人力資源管理要求組織的人力資源管理必須貫徹這樣一些重要。思想：第一，從以利潤為導(dǎo)向的觀點，而不僅僅是從以服務(wù)為導(dǎo)向的觀點出發(fā)，來分析和解決各種人力資源問題。第二，對生產(chǎn)率、薪資福利、招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效反饋、缺勤、臨時解雇及員工態(tài)度調(diào)查等這樣一些人力資源管理問題的成本和收益進行分析、評價和解釋。第三，采用包括可行性、挑戰(zhàn)性、具體性以及有意義性等目標在內(nèi)的一些人力資源管理模型，同時針對組織所遇到的問題，提供人力資源管理方面的建議性解決報告。第四，為人力資源管理職能人員提供培訓(xùn)，并且強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略重要性以及它對企業(yè)的利潤實現(xiàn)所作出的重要貢獻。

戰(zhàn)略性人力資源管理的要求實際上意味著，人力資源管理的專業(yè)人員必須能夠向其他人表明，自己對于組織的目標和使命達成作出了貢獻。他們必須對組織在人力資源管理職能方面所采取的行動、所作的語言陳述以及所達成的績效進行衡量，并且進行準確的溝通和評價。為此，一個組織中的人力資源管理專業(yè)人員必須努力做到：第一，參與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，在這一過程中不僅要考慮到與人有關(guān)的一些問題，同時還要考慮組織中的人力資源儲備是否能夠執(zhí)行某種特定戰(zhàn)略。第二，掌握與組織的戰(zhàn)略性目標有關(guān)的一些特定知識。第三，知道何種類型的員工技能、行為以及態(tài)度能夠支持組織的戰(zhàn)略達成。第四，制定具體的人力資源管理方案來確保員工具備實施組織戰(zhàn)略所需要的這些技能、行為以及態(tài)度。

當然，要想使一個組織的人力資源管理職能取得成功，其他領(lǐng)域的管理人員也必須具備豐富的相關(guān)知識并且積極參與。各級管理者在確定組織的戰(zhàn)略方向以及員工、企業(yè)與所要完成的工作之間關(guān)系的性質(zhì)方面都起著重要的作用。組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須理解，執(zhí)行人力資源管理活動和方案對于組織來說具有戰(zhàn)略意義，如果沒有各級管理者的參與，組織很可能會遇到重大的人力資源問題。在理想狀態(tài)下，高層管理者應(yīng)當在人力資源高層管理者參與的情況下制定組織的戰(zhàn)略，然后把這種戰(zhàn)略作為指導(dǎo)人力資源管理者制定人力資源戰(zhàn)略以及開展人力資源管理活動的基本框架。這些人力資源管理活動應(yīng)當能夠塑造員工的態(tài)度、行為以及能力，從而幫助組織實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略，達成經(jīng)營目標。

(二)戰(zhàn)略的三個層次及戰(zhàn)略管理的基本模型

戰(zhàn)略性人力資源管理實際上強調(diào)了人力資源管理職能與組織的戰(zhàn)略之間存在的緊密聯(lián)系，尤其是對于組織的經(jīng)營結(jié)果(如利潤)以及競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的重要影響。因此，我們有必要在這里簡要討論一下組織的戰(zhàn)略管理過程，然后，再來剖析人力資源管理在組織的整個戰(zhàn)略管理過程中到底扮演何種角色。

1.戰(zhàn)略管理的三個層次及其相互關(guān)系

一個組織的戰(zhàn)略通常包括三個層次，即組織戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略之間的關(guān)系如圖4—1所示。

首先是組織戰(zhàn)略層次。組織戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它主要回答到哪里去競爭的問題，即作出組織應(yīng)該選擇經(jīng)營何種業(yè)務(wù)以及進入何種行業(yè)或領(lǐng)域的決策。它解決一個組織如何取得成長和發(fā)展，同時在不利環(huán)境下又如何收縮和鞏同的問題。它指出一個組織在發(fā)展的過程中可選擇的各種方向。組織戰(zhàn)略不僅明確了一個組織所從事的不同經(jīng)營領(lǐng)域組合，而且決定了這些經(jīng)營領(lǐng)域之間彼此關(guān)聯(lián)的方式。一般情況下，組織戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種類型。 其次是競爭戰(zhàn)略層次。競爭戰(zhàn)略有時義稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，它主要回答如何進行競爭的問題。即應(yīng)當如何在已經(jīng)選定的行業(yè)或領(lǐng)域中，與競爭對手展開有效的競爭，從而確立自己在市場上的長期競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略決策的主要目的在于解決競爭的手段問題，即一個組織將依據(jù)何種標準或差別化的特征進行競爭，是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供?競爭戰(zhàn)略關(guān)心的主要問題是應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)，將這些產(chǎn)品提供給哪些市場，以及如何提供產(chǎn)品或服務(wù)。按照哈佛大學(xué)著名的戰(zhàn)略專家邁克爾·波特教授的劃分方法，競爭戰(zhàn)略通常劃分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略以及市場集中戰(zhàn)略三種類型。

最后是職能戰(zhàn)略層次。職能戰(zhàn)略主要回答的是憑借什么來進行競爭的問題。即哪些資源有助于打敗自己的競爭對手，以及將如何獲取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭。一個組織往往是由很多部門組成的，如銷售部門、人力資源部門、生產(chǎn)制造部門、研發(fā)部門等，這些部門都要考慮本部門將如何對組織的總體戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略作出自己的貢獻。相應(yīng)地，職能戰(zhàn)略所反映的就是組織中每一個部門為了幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的競爭目標而確定的基本行動路線，它包括市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等內(nèi)容。職能戰(zhàn)略需要關(guān)注的是，應(yīng)當如何使組織的各種不同職能更好地為組織戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織的整體效率以及確保組織戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的有效實施。很顯然，人力資源戰(zhàn)略或人力資源管理戰(zhàn)略就是職能戰(zhàn)略的一種。

2.一個戰(zhàn)略管理的基本模型

如前所述，戰(zhàn)略實際上是一個組織在面臨外部的機會和威脅的情況下，為了平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及維持競爭優(yōu)勢而制定的長期規(guī)劃。因此，很容易理解，戰(zhàn)略管理就是一個制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略以及評價戰(zhàn)略的完整過程，它的最終目的無非是通過使組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)和適應(yīng)，幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理過程的一個基本模型如圖4—2所示。

從圖中可以看出兩點：第一，一個組織的戰(zhàn)略管理過程主要包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個核心階段。其中戰(zhàn)略制定過程有時又稱為戰(zhàn)略規(guī)劃過程，它的主要作用是界定組織的使命、長期目標、所面臨的外部機會和威脅以及組織內(nèi)部存在的優(yōu)勢和劣勢，然后確定組織的戰(zhàn)略方向，并對各種可能的戰(zhàn)略進行評估，以便根據(jù)這些戰(zhàn)略實現(xiàn)組織目標的能力強弱來最終確定組織準備采取何種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施過程又稱為戰(zhàn)略執(zhí)行過程，它的主要作用是幫助組織確定如何有效執(zhí)行已經(jīng)確定的戰(zhàn)略，其中主要是如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、如何分配資源以及如何確保組織獲得高技能的員工等。第二，在組織的戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行階段并非永遠只能被動地處于戰(zhàn)略制定階段之后，沒有任何選擇地去實施和執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。事實上，存整個戰(zhàn)略管理過程中存在著信息和決策之間的不斷循環(huán)。如果在戰(zhàn)略實施的過程中發(fā)現(xiàn)當初制定的戰(zhàn)略本身存在嚴重缺陷，或者根本無法實現(xiàn)，則可能會導(dǎo)致組織產(chǎn)生應(yīng)變戰(zhàn)略，即對當初制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整甚至徹底的改變。此外，戰(zhàn)略評價結(jié)果也同樣可能導(dǎo)致組織對原來制定的戰(zhàn)略加以反思和調(diào)整。

與上述兩點相對應(yīng)，我們可以從圖中看到，人力資源管理在整個戰(zhàn)略管理過程中同樣扮演著兩個方面的重要角色：第一，人力資源管理是組織戰(zhàn)略執(zhí)行的最為關(guān)鍵的因素。這是因為一旦組織戰(zhàn)略確定，這種戰(zhàn)略對于組織的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、能力、行為、文化的要求也就比較清楚地顯現(xiàn)出來，這時一個組織的人力資源管理職能最為重要的任務(wù)就是，竭盡全力確保組織所需要的這支人力資源隊伍能夠在合適的時間準確到位。為此，人力資源管理職能要利用職位分析與設(shè)計、員工招募與甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等各種人力資源管理手段來幫助組織獲得所需的人力資源。很顯然，再好的戰(zhàn)略都需要人來實施，一旦組織的人力資源管理職能不能為組織的戰(zhàn)略實施獲取、開發(fā)以及激勵適當?shù)娜肆Y源，戰(zhàn)略必將會落空。第二，人力資源管理可能會導(dǎo)致組織戰(zhàn)略的調(diào)整。一旦組織在對自己當前以及未來的人力資源狀況進行評估之后發(fā)現(xiàn)，自己根本不可能獲得支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的人力資源隊伍，那么再好的戰(zhàn)略也必須進行調(diào)整，因為戰(zhàn)略雖好，如果根本沒有實現(xiàn)的可能，那還不如退而求其次，去實施一種次優(yōu)但卻有可能得到執(zhí)行的戰(zhàn)略。

二、人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行

(一)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)組織存在的目的就是達成某些目標，如果這些目標沒有能夠?qū)崿F(xiàn)，則從某種程度上說，這個組織就是失敗的。而所有這些目標以及為實現(xiàn)這些目標而付出的所有努力都有賴于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一種旨在使公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優(yōu)勢的公司規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃過程的主要內(nèi)容包括：描述一個組織的終極目標;評估組織在實現(xiàn)終極目標的過程中可能遇到的各種障礙：選擇有效的方法來幫助組織消除障礙，以實現(xiàn)其目標。具體來說，一個組織的戰(zhàn)略制定過程所要完成的任務(wù)就是：確定組織的使命、愿景、價值觀以及在長期和中期有望實現(xiàn)的目標，然后在對組織所面臨的外部機會和威肋、以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進行分析的基礎(chǔ)上，確定組織達成使命和長期目標的方式，即作出戰(zhàn)略選擇，從而闡明組織在追求其目標實現(xiàn)的過程中，將如何分配自己的資源。

戰(zhàn)略規(guī)劃過程首先要闡明組織的使命、愿景、價值觀以及長期目標。正如第一章所述，使命描述了一個組織存在的理由、目的和意義，愿景是對組織未米發(fā)展方向的總體描述，價值觀則是在履行使命以及達成愿景過程中堅持的基本行為規(guī)范和道德倫理。例如，我國著名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司騰訊公司對自己的愿景描述就是：“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)"，使命陳述是：“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”，而價值觀則是：“正直、進取、合作、創(chuàng)新”。此外，很多政府機構(gòu)也有自己的使命陳述，例如，美國聯(lián)邦政府人事管理署的愿景陳述是：“幫助美國聯(lián)邦政府成為2l世紀的模范雇主”，其使命是：“招募、留住以及激勵世界一流的員工來服務(wù)于美國人民”，價值觀則是“服務(wù)、尊重、廉正、多元、熱情、卓越、創(chuàng)新"。

當然，很多組織并不一定對自己的這幾個方面內(nèi)容分別表述，而是通過特定組合的方式來描述自己的愿景、使命和核心價值觀的。例如，哈雷一戴維森公司是一家著名的摩托車制造商，該公司的使命陳述是：“我們通過在選定的細分目標市場上，為摩托車愛好者和普通公眾提供各種摩托車產(chǎn)品以及帶有品牌烙印的產(chǎn)品和服務(wù)，通過摩托車運動的體驗來幫助人們實現(xiàn)自己的夢想?！边@家公司的愿景陳述是：“哈雷一戴維森公司是一家行動導(dǎo)向型的國際化公司，它致力于成為不斷改善與利益相關(guān)者(客戶、供應(yīng)商、員工、股東、政府和社會)之間的互利關(guān)系的領(lǐng)袖?！惫滓淮骶S森公司相信，公司取得成功的關(guān)鍵是平衡好各利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，而實現(xiàn)這一點的途徑則是對公司全體員工進行授權(quán)，同時使他們都能專注于能夠產(chǎn)生價值增值的活動。

在確定了組織的愿景、使命和價值觀以及長期目標之后，組織還必須對自己所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進行評估。這種評估就是所謂的SWOT(即內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅)分析。其中，外部分析是指通過考察組織的運營環(huán)境，分析組織所面臨的各種戰(zhàn)略機會以及所受到的各種威脅。戰(zhàn)略機會包括尚未開發(fā)的客戶市場;對企業(yè)有幫助的技術(shù)進步;尚未挖掘和利用的潛在人力資源等。戰(zhàn)略威脅則包括潛在的人員短缺;新的競爭對手進入市場;即將出臺的可能會對公司產(chǎn)生負面影響的法律;競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。內(nèi)部分析的目的則是分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢。它集中考察組織可能獲得的財務(wù)資源、資本資源、技術(shù)資源以及人力資源等各種資源的數(shù)量和質(zhì)量，以確定每一種資源對組織來說到底是一種優(yōu)勢還是一種劣勢。

在完成SWOT分析之后，組織就需要選擇有助于組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略了，這些戰(zhàn)略就是在前面討論的組織戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略，即組織在總體發(fā)展方向上是準備擴張、穩(wěn)定還是收縮，同時在具體的實施策略方面準備怎樣實現(xiàn)擴張、穩(wěn)定或者收縮的戰(zhàn)略。具體到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，則需要確定獲取市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略重點是什么，即到底是依靠低成本競爭，還是依靠客戶服務(wù)競爭，或者依靠創(chuàng)新來進行競爭。當然，有些競爭戰(zhàn)略有可能同時涉及不止一種競爭戰(zhàn)略。例如，美國西南航空公司的主體競爭戰(zhàn)略是成為航空界的成本領(lǐng)先典范，但是它同時也將客戶服務(wù)質(zhì)量提高到超越競爭對手的水平。

2.人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的作用

一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程通常發(fā)生在高層，一般是由一個戰(zhàn)略規(guī)劃小組決定的。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃決策的每一個步驟都會涉及與人有關(guān)的問題。因此，人力資源管理職能需要參與戰(zhàn)略決策的每一個步驟。在組織所要進行的外部分析和內(nèi)部分析巾，有很多方面都是與人有關(guān)的，因此，在戰(zhàn)略制定的過程中，人力資源管理職能可以從人力資源的角度為組織的戰(zhàn)略決策者提供充分的信息，幫助企業(yè)的高層管理者或戰(zhàn)略規(guī)劃小組作出最佳的戰(zhàn)略選擇，在一開始時就能夠充分考慮到每一種戰(zhàn)略選擇最終可能得到執(zhí)行的情況，從而避免戰(zhàn)略決策者作出錯誤的決策。在對組織而臨的外部機會和威脅進行分析方面，外部勞動力市場上的高素質(zhì)人才短缺趨勢、競爭對于所采取的招募策略和所支付的薪資水平、即將出臺的可能對企業(yè)的雇傭活動產(chǎn)生有利或不利影響的政府法律法規(guī)等，都會對組織的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響。如果紺織的人力資源管理職能能夠通過一些公開的信息和合法的招募面試渠道，了解外部勞動力市場的變化、國家政策的變化，甚至競爭對手在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理體系調(diào)整、高層人員的職業(yè)發(fā)展軌跡等方面的信息，就可以為組織的戰(zhàn)略決策作出直接的貢獻。另外，在兼并、收購、重組的過程中，人力資源管理職能還可以通過對兼并對象的高層管理團隊以及人力資源管理狀況、價值觀和組織文化等因素的分析，幫助組織判斷是否應(yīng)當完成某一項兼并、收購和重組活動。我國很多航空公司在最近幾年的擴張過程中，大量購買飛機，但是卻忽略了外部勞動力市場上的飛行員短缺問題，結(jié)果處于非常被動的境地，并且導(dǎo)致航空公司和飛行員之間產(chǎn)生了大量的糾紛和矛盾。

再從組織進行內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢分析的角度來看，人力資源管理職能同樣能夠為組織提供有價值的幫助。它可以通過對組織內(nèi)部人力資源狀況的優(yōu)劣勢分析，幫助組織戰(zhàn)略決策者認清某種戰(zhàn)略是否有可能取得成功，從而避免采用不可能得到內(nèi)部人力資源支持的所謂“最優(yōu)”戰(zhàn)略。這方面的一個著名例子就是百事可樂的兼并案。20世紀80年代，百事公司為了擴大自己的市場份額，采取了一種似乎非常有效的市場競爭戰(zhàn)略，即通過收購能夠大量銷售可樂的快餐店.來增加百事可樂的銷售額，擠壓可口可樂的市場。當時，該公司收購了包括肯德基、塔可鐘(旗下包括麥當勞)以及必勝客等一系列快餐連鎖店。然而，百事公司在1998年卻不得不將這些快餐連鎖店全部出售，因此損失數(shù)千萬美元。發(fā)生這種意想不到的結(jié)局的相當一部分原因在于，百事公司沒有能夠充分認識到公司原有的員工隊伍與快餐行業(yè)中的員工隊伍之問存在的差別，沒有能夠充分認識到自己是否具備管理好這樣一支員工隊伍的能力。百事公司的經(jīng)驗表明，組織在制定戰(zhàn)略的時候，必須充分理解這種戰(zhàn)略對于人力資源以及人力資源管理的要求。當組織進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，不僅僅需要資本，也不能僅僅出于市場方面有多么充分的理由。還必須考慮組織的人力資源是否能夠支持新戰(zhàn)略的實現(xiàn)，否則，即使表面上看來很完美的戰(zhàn)略，最終也很有可能會以失敗告終。

當然.通過對內(nèi)部人力資源狀況的分析，也可能會幫助組織作出正確的戰(zhàn)略決策。例如，IBM公司在20世紀90年代收購Lotus軟件公司，一方面是因為公司判斷，要想維持網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，自己必須能夠提供這種軟件;另一方面則是因為通過對企業(yè)內(nèi)部的人力資源能力進行分析之后發(fā)現(xiàn)，公司自己至少在短期內(nèi)并不具備自行開發(fā)這種軟件的能力，所以才作出收購Lotus軟件公司的決定。

在有些時候，一些組織甚至可能恰恰是出于人力資源方面的某些考慮，才決定進入某個領(lǐng)域。例如，美國一家生產(chǎn)農(nóng)業(yè)設(shè)備的公司在進行生產(chǎn)自動化改造的過程中，培養(yǎng)了一批自動化方面的專家，這最終促使該公司成立了一家高新科技公司，專門向其他企業(yè)提供自動化服務(wù)。我國一些民營企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了留住特殊的經(jīng)營管理人才，也采取了所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的做法，實際上也是鼓勵一部分在原有產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)無法發(fā)揮令部能力的人才開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)或事業(yè)。

3.人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系

如上所述，人力資源職能應(yīng)當在戰(zhàn)略規(guī)劃階段就參與進來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組應(yīng)當在戰(zhàn)略制定階段就通過人力資源高層管理人員或其他渠道獲得一些重要的人力資源信息，然而在不同的公司中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程與人力資源管理之間的聯(lián)系緊密程度差異很大?？偟膩碚f，在人力資源管理職能和戰(zhàn)略規(guī)劃職能之間存在四種不同層次的聯(lián)系，即行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系以及一體化聯(lián)系，如圖4—3所示。

(1)行政管理聯(lián)系。在這種情況下，人力資源管理職能的注意力主要集中在日常的行政事務(wù)性管理活動上。組織的人力資源高層管理人員沒有時間、機會或能力從戰(zhàn)略高度來考慮人力資源管理問題。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能是在沒有得到人力資源部門的任何參與的情況下完成的。因此，在這種整合水平上，組織的人力資源部門與企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是完全分離的，在戰(zhàn)略制定階段，人力資源部門是不能參與的;在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，人力資源管理職能也沒有被納入核心戰(zhàn)略執(zhí)行部門，人力資源部門所從事的都是與企業(yè)的核心經(jīng)營需要沒有什么聯(lián)系的日常性的行政管理工作，可能并不理解組織的戰(zhàn)略規(guī)劃思路或者意圖，更談不上積極配合實施了。這樣，不僅戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量和可行性難以保證，同時，戰(zhàn)略執(zhí)行也會由于缺乏人力資源職能的配合而遇到各種問題。

(2)單向聯(lián)系。在這種聯(lián)系層次上，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能會自行制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再將這種戰(zhàn)略規(guī)劃告知人力資源部門，讓人力資源部門配合戰(zhàn)略規(guī)劃的實施或落地。許多人認為，這種層次的整合已經(jīng)可以算是戰(zhàn)略性人力資源管理了，因為人力資源管理職能這時已經(jīng)在設(shè)計執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)或方案了。盡管這種單向聯(lián)系已經(jīng)承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略制定階段將人力資源部門排除在外，僅僅停留在這種層次上的整合往往會導(dǎo)致即使人力資源管理職能在積極執(zhí)行組織戰(zhàn)略，也仍然有可能會由于組織在一開始時就制定了根本不可能成功執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標無法達成。

(3)雙向聯(lián)系。雙向聯(lián)系允許組織在整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程中都將人力資源問題考慮在內(nèi)。這種整合是按照以下三個步驟的順序先后發(fā)生的。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃小組把企業(yè)正在考慮的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門。然后，人力資源高層管理者分析各種不同的戰(zhàn)略對于人力資源的要求，并且把他們分析的結(jié)果報告給戰(zhàn)略規(guī)劃小組，戰(zhàn)略規(guī)劃小組在綜合考慮各種情況(包括人力資源部門的分析和建議)的基礎(chǔ)上作出戰(zhàn)略決策。最后，一旦組織的戰(zhàn)略決策已經(jīng)作出，戰(zhàn)略規(guī)劃小組會再次將戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給企業(yè)的人力資源高層管理人員，由他們來設(shè)計執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的具體方案。在這種情況下，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃職能與人力資源管理職能之間形成了一種相互作用的關(guān)系，人力資源管理職能不僅要參與戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，同時還能夠通過提供的反饋來反作用于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃職能，在戰(zhàn)略執(zhí)行遇到問題時可能會提醒組織的戰(zhàn)略規(guī)劃小組重新修改或調(diào)整組織戰(zhàn)略。

(4)一體化聯(lián)系。一體化聯(lián)系是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃職能和人力資源管理職能之間的持續(xù)瓦動基礎(chǔ)之上的，而不是有一定先后順序的單方向推進過程。在這種情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理之間的聯(lián)系是動態(tài)的和全方位的，組織的人力資源高層管理者是組織戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中不可或缺的成員，全面參與組織的戰(zhàn)略制定過程，不僅在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程巾通過提供全面、有效的人力資源信息來幫助組織從一開始就制定出可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且通過全程參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程，能夠更為充分地理解組織的戰(zhàn)略意圖，并且預(yù)見到在戰(zhàn)略執(zhí)行階段可能遇到的挑戰(zhàn)和問題，從而更為主動、積極地配合戰(zhàn)略執(zhí)行過程。

顯然，在理想狀態(tài)下，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃職能和人力資源管理職能應(yīng)當達到一體化聯(lián)系水平。然而，遺憾的是，在我國的很多組織中，這兩者之間的聯(lián)系仍然處于單向或雙向聯(lián)系水平，甚至處于行政管理聯(lián)系這樣一種較低層次。如果組織不能盡快強化自己的人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的這種一體化聯(lián)系，就很可能會導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量不佳以及戰(zhàn)略執(zhí)行困難。

(二)人力資源管理與戰(zhàn)略執(zhí)行

在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理職能不僅參與戰(zhàn)略制定過程，而且還要參與戰(zhàn)略執(zhí)行過程。當一個組織的戰(zhàn)略確定之后，它接下去所要做的就是如何來實施這種戰(zhàn)略了，也就是說，怎樣將組織的戰(zhàn)略意圖和設(shè)想轉(zhuǎn)化為實實在在的日常工作和管理實踐。如果說戰(zhàn)略制定主要是高層管理人員的職責和任務(wù)，那么，戰(zhàn)略的實施，尤其是為了實施戰(zhàn)略而制定人力資源戰(zhàn)略并付諸人力資源管理實踐，則主要是一個組織的人力資源管理職能需要承擔的責任。

許多重大的政策在實施的過程中或者被不斷拖延，或者盡管得到了實施，但是卻偏離了當初的政策意圖。這些問題實際上都是戰(zhàn)略和政策制定之后，如何確保這些戰(zhàn)略和政策能夠真正演變成組織各級管理人員以及普通員工的工作實踐的問題?？梢哉f，凡是執(zhí)行力差的組織，基本上都是在人力資源管理方面存在問題或缺陷的組織。在存在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組織中，組織戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施能力總是會比缺乏這種人力資源管理系統(tǒng)的組織更強，而且實際實施效果更明顯。

從圖4—2中不難看出，無論一個組織所追求的是何種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略都必定會產(chǎn)生對某種特定的人力資源的需要，這種對人力資源的需要并不僅僅是人的數(shù)量問題，還涉及人力資源的能力和整體質(zhì)量、文化和價值觀，以及人和工作任務(wù)或職位之間的匹配問題。顯然，組織如果想奠定良好的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，就必須通過完成某些特定的工作任務(wù)來實現(xiàn)組織的目標，因此組織中的每一個人都必須具備完成這些工作任務(wù)所必需的特定技能。不僅如此，組織中的這些人還必須有足夠的動力來充分、有效地運用這些技能。如果僅僅是有某種潛在的能力，但是卻沒有運用的動力或者人和職位的匹配不當，無法完成相應(yīng)的工作任務(wù)，就同樣無法確保組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。因此，從人力資源管理的角度來說，一旦組織的高層管理者作出了某種戰(zhàn)略選擇，那么，人力資源管理的角色就轉(zhuǎn)變?yōu)檫@樣三個方面：第一，確定組織到底需要什么樣的人力資源，其中包括數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，通過各種人力資源管理實踐的開發(fā)和協(xié)調(diào)，確保組織獲得適當數(shù)量的員工，確保這些員工具備戰(zhàn)略所需要的不同層次和不同類型的技能，同時確保他們的技能和職位以及所需完成工作任務(wù)之間的匹配。第三，通過科學(xué)設(shè)計人力資源管理體系及其所包含的人力資源政策、制度、程序和實踐，建立一個適當?shù)目刂葡到y(tǒng)，從而確保這些員工采取行為的方式有利于推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

之所以說在戰(zhàn)略制定之后，人力資源管理對于戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)具有重大的影響，其中一個非常重要的原因在于，一個組織的戰(zhàn)略是否能夠得到成功的執(zhí)行，主要取決丁以下五個方面的重要因素(如圖4——4所示)：組織結(jié)構(gòu);工作任務(wù)設(shè)計;人員的甄選、培訓(xùn)與開發(fā);報酬系統(tǒng)：信息的類型以及信息系統(tǒng)。而在戰(zhàn)略執(zhí)行的這五個重要變量當中，人力資源管理對三個基本變量負有主要責任：_工作任務(wù)的組合和設(shè)計、人員的獲取和開發(fā)以及報酬激勵系統(tǒng)，此外.人力資源管理還會直接影響其他兩個變量——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及信息和決策流程。首先，要想使戰(zhàn)略得到成功執(zhí)行，就必須對需要完成的各項工作任務(wù)進行設(shè)計，然后再以一種不僅效率高，而且效果好的方式對這些工作任務(wù)進行歸類，以形成可以由員工獨立承擔的各種不同職位。人力資源管理職能中的職位分析和職位設(shè)計流程可以幫助組織完成這一工作。其次，人力資源管理職能還必須確保組織配備適當?shù)娜藛T，這些人必須具備在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中為完成各自所承擔的工作任務(wù)所必需的知識、技能以及能力。在這方面，主要可以通過人力資源管理中的招募、甄選、配置、培訓(xùn)、開發(fā)以及職業(yè)生涯規(guī)劃和管理來實現(xiàn)。最后，人力資源管理職能還必須幫助組織建立績效管理系統(tǒng)以及報酬系統(tǒng)，從而引導(dǎo)員工為戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)而努力工作，這實際上是為了通過建立一系列的人力資源管理制度設(shè)計來形成一種良好的評價與激勵機制，從而確保潛在的人力資源能力能夠轉(zhuǎn)化為實際的工作成果和效率。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟

(一)戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具

在管理實踐中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者通常需要運用一些工具來幫助他們將組織的整體戰(zhàn)略目標一步一步分解為具體的人力資源管理政策和實踐，然后通過直觀的方式了解和判斷組織的人力資源管理政策和實踐在圍繞組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而工作的過程中所取得的進展。在這一過程中，組織通常需要用到的三種重要工具分別是戰(zhàn)略地圖、人力資源管理計分卡以及數(shù)字儀表盤。

1.戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)實際上是對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)過程進行分解的一種圖形工具，它形象地展示了為確保公司戰(zhàn)略得以成功實現(xiàn)而必須完成的各種關(guān)鍵活動及其相互間的驅(qū)動關(guān)系。這幅“藍圖”有助于組織中的各個部門以及全體員工理解組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程，同時了解自己的績效是如何為公司總體戰(zhàn)略日標的達成作出貢獻的，從而更加清楚地知道自己應(yīng)當怎樣做才更有助于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

圖4—5是美國兩南航空公司的一張戰(zhàn)略地圖示例。對于一家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的航空公司來說，這張戰(zhàn)略地圖列出了該公司為取得成功而需要在各個層面上完成的主要活動，最頂層的主要活動是達成全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性財務(wù)日標。下面的部分是有助于公司達成上述財務(wù)日標的一系列活動鏈。例如，為了增加收益和提高盈利水平，公司需要用更少的飛機來飛行(以降低成本)，保持低價格，同時確保航班準點。接下來，航班準點和低票價要求飛機實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)場。而飛機快速轉(zhuǎn)場義需要對工作充滿激情的地勤人員和機組人員.這張戰(zhàn)略地圖幫助每一個部門(包括人力資源部)的員工都清楚地看到，為了實現(xiàn)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，自己應(yīng)該做什么。

2.人力資源管理計分卡

戰(zhàn)略地圖繪制之后，盡管實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的各種重要活動及其彼此之間的聯(lián)系找到了，但是如果不能對這些活動加以量化處理，那么，在管理中仍然會出現(xiàn)因為無法衡量而無法進行有目的的管理的困境。正因為如此，許多企業(yè)都會將戰(zhàn)略地圖中涉及的各種活動加以量化處理。

這時，往往會用到人力資源管理計分卡。人力資源管理計分卡并不是一張用來計分的卡片，它實際上是針對為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設(shè)計的各種財務(wù)類和非財務(wù)類目標或衡量指標。例如，在美國西南航空公司的人力資源管理計分卡中包括的績效衡量指標就可以涉及飛機轉(zhuǎn)場時間、準點航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人員的生產(chǎn)率等。組織可以利用人力資源管理計分卡來管理員工的績效，并將員工與組織的關(guān)鍵目標聯(lián)系起來，同時還可以確保組織監(jiān)控和評價員工的績效，并且采取快速的修正行動來糾正存在的績效問題。人力資源管理計分卡還可以使組織對人力資源管理方面所完成的戰(zhàn)略性工作以及所取得的戰(zhàn)略性結(jié)果進行監(jiān)控。

在人力資源管理計分卡的設(shè)計過程中，通常需要對以下三個因素及其相互之間關(guān)系進行量化處理：一是各種人力資源管理活動(甄選測試以及培訓(xùn)的數(shù)量等);二是人力資源管理活動所產(chǎn)牛的員工行為(如客戶服務(wù)表現(xiàn)等);三是員工的行為所產(chǎn)生的公司戰(zhàn)略后果及績效(如客戶滿意度和利潤率等)。

3.數(shù)字儀表盤

戰(zhàn)略地圖指明了組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑和總體脈絡(luò)，人力資源管理計分卡明確了衡量實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必須完成的各項管理活動需要達成的具體指標和目標。僅有這兩點還不足以監(jiān)控組織戰(zhàn)略日標的實現(xiàn)過程，企業(yè)的管理者尤其是高層管理者還需要隨時掌握組織的各項戰(zhàn)略任務(wù)完成情況以及重要T作的進度。這時，一種非常直觀的管理工具——數(shù)字儀表盤就能夠發(fā)揮重要的作用。數(shù)字儀表盤實際上是能夠在計算機桌面上顯示的各類圖表，它以桌面圖形、表格以及計算機圖片的形式向領(lǐng)導(dǎo)者和管理者形象地展示了在公司戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項活動目前在公司中進展到了什么階段以及正在向哪個方向前進，即在人力資源管理計分卡中確定的各項指標上，公司日前進展到了什么程度，從而有助于組織判斷當前的工作活動方向是否正確以及總體進度是否合理。這種數(shù)據(jù)展示就為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者提供了一個及時采取修正措施的機會。

目前，國外很多軟件公司開發(fā)出了將戰(zhàn)略地圖、人力資源管理計分卡以及數(shù)字儀表盤進行計算機化處理的應(yīng)用軟件。企業(yè)利用這些軟件很容易繪制本公司的戰(zhàn)略地圖，設(shè)計自己的人力資源管理計分卡，同時將相關(guān)的數(shù)據(jù)和任務(wù)完成情況以數(shù)字儀表盤的形式展現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的計算機桌面上，很多此類軟件甚至允許用戶通過iPhone等智能手機或其他類似的移動設(shè)備來使用。

(二)戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程與步驟

戰(zhàn)略性人力資源管理背后的理念非常簡單，就是在制定人力資源管理政策和措施時，管理者的出發(fā)點必須是幫助公司獲得實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的那些員工技能和行為。圖4一6形象地描繪了戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程，這一流程反映了公司人力資源管理實踐是對組織戰(zhàn)略的支撐這樣一種思想。首先，公司高層管理人員要制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃，這項戰(zhàn)略規(guī)劃隱含著對具有某種特點的員工隊伍要求。在對員工隊伍的這種需求一定的前提下，人力資源管理者就需要制定人力資源戰(zhàn)略(包括人力資源管理政策和實踐)來設(shè)法獲取所需的員工技能、勝任素質(zhì)以及行為。最后，人力資源管理者還需要確定，應(yīng)當采用哪些衡量指標來評估這些新的人力資源管理政策和實踐到底在多大程度上產(chǎn)生了組織需要的那些員_工技能和行為。這些衡量指標可能包括每位員工接受培訓(xùn)的小時數(shù)、員工的人均生產(chǎn)率以及顧客滿意度等。

如果更為具體地描述戰(zhàn)略性人力資源管理過程，則主要可以劃分為以下八大步驟：

第一，界定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略。要想將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的人力資源管理政策和活動，首先就必須從確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人手。戰(zhàn)略規(guī)劃確定了組織的總體戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略路徑選擇，這是實施戰(zhàn)略性人力資源管理的起點，同時也是戰(zhàn)略性人力資源管理的目的所在。在這一步，組織需要州答的問題是：“我們的戰(zhàn)略目標是什么?我們準備通過何種方式獲得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標?”

第二，描繪組織的價值鏈。如圖4一1所示，組織可以將任何一項需要完成的經(jīng)營活動視為一系列必要的活動組合。組織的價值鏈是一種可以用來確定、分解、展現(xiàn)以及分析組織需要完成的最為重要的活動以及戰(zhàn)略成本的工具，它有助于管理者更好地理解驅(qū)動企業(yè)績效的活動到底是什么。在這一步，組織需要回答這樣一個問題：“我們在為客戶創(chuàng)造價值的時候，需要完成哪些最為關(guān)鍵的活動，同時需要完成哪些對關(guān)鍵活動提供支持的其他重要活動?” 

第三，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。價值鏈中的相關(guān)信息有助于組織構(gòu)建自己的戰(zhàn)略地圖，這張地圖是有助于組織取得成功的各種具有關(guān)聯(lián)性的活動所組成的一個鏈條，它更為簡潔而清晰地描述了組織戰(zhàn)略取得成功的重要元素或活動，同時表明了這些元素或活動之間的驅(qū)動關(guān)系。在這一步.組織需要回答的問題是：“為了實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標需要完成的各種重要活動之間存在怎樣的驅(qū)動關(guān)系?驅(qū)動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的源泉在哪里?”

第四，確定戰(zhàn)略所要求的各項組織成果。任何一個組織為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，都必須達成一些與戰(zhàn)略相關(guān)的成果。這些成果實際上是對驅(qū)動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的各種重要活動所需達成的目標或需要滿足的績效衡量標準所作的描述。例如，客戶滿意度達到95%以上;銷售產(chǎn)品的退貨率低于2%等。價值鏈以及戰(zhàn)略地圖有助于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者確定這些核心的組織成果。這一步，組織需要回答的問題是：“我們怎樣才能衡量驅(qū)動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各項重要元素或活動已經(jīng)達到了既定要求或目標?”

第五，確定組織需要的員工勝任素質(zhì)和行為。任何組織成果最終都是通過員工的工作過程及其工作結(jié)果實現(xiàn)的，因此，要想保證組織實現(xiàn)這些組織成果，組織首先必須確保自己的員工具備相應(yīng)的勝任素質(zhì)，同時能夠在工作中表現(xiàn)出正確的工作行為。因此，在這一步，組織需要回答的是這樣一個問題：“如果我們的組織想獲得與戰(zhàn)略相關(guān)的組織成果，從而最終達成組織的總體戰(zhàn)略目標，我們的員工需要具備哪些勝任素質(zhì)和行為?"這些勝任素質(zhì)和行為可能包括勇于承擔責任、愿意且積極主動地去尋找創(chuàng)造性解決問題的辦法、傾聽和理解客戶需求的能力等。在這一步，通常是以人力資源管理人員為主來完成的。

第六，明確需要實施的人力資源管理系統(tǒng)、政策以及活動。一旦明確了組織需要的員工勝任素質(zhì)和行為，便可著手制定有助于獲得或產(chǎn)生這些勝任素質(zhì)和行為的人力資源管理活動和相關(guān)政策。這些政策涉及招募、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理以及薪酬管理等各項人力資源管理職能。在這一步，人力資源管理人員必須回答這樣一個問題：“為了得到組織戰(zhàn)略所需的那些員工勝任素質(zhì)和行為，我們究竟需要建立哪些人力資源管理系統(tǒng)?制定哪些人力資源政策?開展明哪些人力資源管理活動?實施哪些人力資源項目?”

第七，制作人力資源計分卡。在確定了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標需要員工具備哪些勝任素質(zhì)和行為，以及需要哪些人力資源管理系統(tǒng)、政策和活動之后，就需要確定組織最需要達成的人力資源管理方面的目標，其中包括確定指標以及具體的指標值。由于人力資源計分卡正是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標以及監(jiān)控結(jié)果的達成，針對與人力資源有關(guān)的活動鏈確定財務(wù)目標或非財務(wù)目標或衡量標準的一種工具，因此通過制作人力資源計分卡，便可以將組織需要具備的員工勝任素質(zhì)、行為以及需要實施的各種人力資源管理實踐等加以量化或計算機化處理。在這一步，組織需要回答的問題是：“我們可以采用哪些指標以及具體的指標值來衡量組織的人力資源管理活動及其所產(chǎn)生的結(jié)果確實對組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)作出了貢獻?”

第八，通過數(shù)字儀表盤進行監(jiān)控。將人力資源計分卡中的各項衡量指標通過數(shù)字儀表盤的方式展示出來，使組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以隨時通過個人電腦屏幕上的各種圖表，直觀地了解組織在人力資源管理方面所取得的進展以及人力資源管理的功能到底發(fā)揮到什么程度。在這一步，組織需要回答的問題是：“我們的人力資源管理工作是否正在對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作出貢獻?這種貢獻是否達到了組織的預(yù)期?我們的人力資源管理體系、政策或者活動是否需要作出調(diào)整或修正?”總之，組織這時要根據(jù)自己的總體戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)進度要求，對人力資源管理的功能發(fā)揮情況作出判斷、評價，并在必要時提出調(diào)整的要求。

（責任編輯：xy）

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