四、綜合題

C公司是中國(guó)造紙行業(yè)的龍頭企業(yè)，目前已在滬、深、港三地上市。

資料一

造紙行業(yè)是C公司的立業(yè)根本，公司主打產(chǎn)品白卡紙、生活紙、銅版紙等曾一度在市場(chǎng)上綜合占有率達(dá)到75%以上。紙品行業(yè)科技門(mén)檻較低，向上發(fā)展的空間也較為有限，生產(chǎn)所需的機(jī)器設(shè)備早已全部實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，不再依賴(lài)外國(guó)進(jìn)口。我國(guó)豐富的林業(yè)資源為生產(chǎn)木制紙漿提供了豐富的原材料，居民快速發(fā)展的文化需求為造紙行業(yè)提供了巨大的市場(chǎng)。以C公司為首的幾家造紙公司進(jìn)入該行業(yè)的時(shí)間較早，同比新進(jìn)入的企業(yè)已建立了自己的分銷(xiāo)渠道、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)及代理制度，在原材料方面也與東北等地的林產(chǎn)企業(yè)簽訂了多年的供貨合同，協(xié)議優(yōu)先供給。

總體而言，紙品行業(yè)的利潤(rùn)已極為稀薄，定價(jià)權(quán)掌握在幾家大公司手中，幾家公司之間達(dá)成了某種意義上的“默契”，在多年的發(fā)展中根據(jù)自身的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)與物流成本優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了“瓜分”，但偶爾也會(huì)出現(xiàn)大打價(jià)格戰(zhàn)的情形。新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)會(huì)受到以C公司為首的大企業(yè)的利潤(rùn)擠壓，除非現(xiàn)金流充足，否則在該行業(yè)生存下來(lái)的企業(yè)不多。紙品行業(yè)的消費(fèi)者較為分散，同時(shí)由于產(chǎn)品差異化程度不大，科技含量不高，所以消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較在意。從近兩年的行業(yè)發(fā)展前景來(lái)看，紙質(zhì)品市場(chǎng)受到了電子媒介的極大侵蝕，紙作為人類(lèi)幾千年以來(lái)的首選存儲(chǔ)介質(zhì)的地位受到動(dòng)搖，光盤(pán)、電子書(shū)、優(yōu)盤(pán)及云存儲(chǔ)等新技術(shù)相較而言存儲(chǔ)量大，便于攜帶且環(huán)保無(wú)污染而受到各國(guó)政策的鼓勵(lì)。

資料二

隨著我國(guó)居民環(huán)保意識(shí)的不斷提高，國(guó)家對(duì)原生紙漿的重要原材料——林木資源控制越來(lái)越嚴(yán)格。多地先后出臺(tái)了相關(guān)政策對(duì)原木的砍伐制定了法律法規(guī)，劃定了林業(yè)資源的使用紅線。

面對(duì)國(guó)家新政，造紙行業(yè)遭遇到了前所未有的危機(jī)，各家企業(yè)紛紛開(kāi)始著手戰(zhàn)略調(diào)整。C公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為造紙行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)單一，此次政策變革對(duì)其造成了較大的影響。公司高層緊急開(kāi)會(huì)討論，制定了應(yīng)對(duì)政策及發(fā)展方針，決定抓住造紙行業(yè)這一公司立業(yè)根本不動(dòng)搖，盤(pán)活現(xiàn)有資產(chǎn)的同時(shí)，進(jìn)行全面升級(jí)改造，戰(zhàn)略方針開(kāi)始向多元化、多層次的方向發(fā)展。

1.公司技術(shù)部門(mén)成立多個(gè)課題小組，力求在技術(shù)上取得突破并解決原材料供應(yīng)緊缺的局面，公司上下對(duì)該課題極為重視，投入了巨大的人力、財(cái)力、物力。廢紙回收課題小組的成員大膽創(chuàng)新，取得了一定程度的突破。此次研發(fā)，既取得了多項(xiàng)科學(xué)專(zhuān)利，也培養(yǎng)了多名公司內(nèi)部人才。此外，公司還與幾家全國(guó)知名院校簽約合作，定期開(kāi)展技術(shù)成果研討，成立實(shí)驗(yàn)基地，落實(shí)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化。

2.C公司高層決定收購(gòu)幾家不達(dá)標(biāo)的小型造紙企業(yè)以擴(kuò)充產(chǎn)品線。被收購(gòu)公司經(jīng)過(guò)同類(lèi)產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰與成本管理整合后，順利融入了C公司集團(tuán)麾下。被收購(gòu)公司被注入了新的企業(yè)文化。各家公司整編后一改以往家族企業(yè)背景中權(quán)力層統(tǒng)包統(tǒng)辦的模式，改為以“工作規(guī)章和程序”為運(yùn)行核心，形成了以“誠(chéng)信為本，共贏共享”為核心價(jià)值觀、以“學(xué)習(xí)、超越、領(lǐng)先”為企業(yè)精神的企業(yè)文化理念體系。高層人員通過(guò)制定的規(guī)章、操作手冊(cè)、文化宣講等模式對(duì)新員工加以引導(dǎo)。企業(yè)文化宣貫后，員工積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，條線上原先“任人唯親”的潛規(guī)則改為“能者上任”的用人制度，統(tǒng)一的企業(yè)文化大大加強(qiáng)了員工使命責(zé)任感、集體歸屬感。

在員工的日常協(xié)作中，新文化對(duì)員工之間的溝通也起到了一定作用，如日常工作中形成了一些代稱(chēng)來(lái)取代原先冗長(zhǎng)的指標(biāo)術(shù)語(yǔ)，便于員工更好地記憶與理解，也使得信息的交換更為順暢。新文化使各崗位人員對(duì)自身工作有了新的認(rèn)識(shí)，通過(guò)老帶新等模式，一些多年以來(lái)養(yǎng)成的良好工作習(xí)慣、行為準(zhǔn)則滲透進(jìn)了日常工作中，企業(yè)文化在不知不覺(jué)中使新員工潛移默化。此外，新文化一定程度上平衡了各部門(mén)人員的利益，無(wú)處不在的企業(yè)文化使得各部門(mén)形成了公司整體這一觀念。

3.C公司決定收購(gòu)多家林業(yè)公司，通過(guò)控制上游渠道的方式搶占林業(yè)指標(biāo)，從源頭上保障原材料的供應(yīng)，A公司便是其中的一家被收購(gòu)對(duì)象。收購(gòu)后A公司成為C公司的全資子公司，將承擔(dān)一部分的原材料供應(yīng)。

4.為優(yōu)化原材料采購(gòu)，不使公司整體面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，高層決定聘請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家成立期貨期權(quán)策略部，對(duì)木材供應(yīng)實(shí)施套期保值管理。

資料三

公司高層近期整頓了各業(yè)務(wù)版塊，并籌劃重組。重組完成后，C公司著手對(duì)各部門(mén)進(jìn)行減并裁員及業(yè)務(wù)方向調(diào)整，其中：

1.生活紙品部黃總認(rèn)為，環(huán)保政策大大限制了紙張的原材料，說(shuō)明廣大消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng)，傳統(tǒng)消費(fèi)者與新消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)開(kāi)始出現(xiàn)分流，公司可以從這方面出發(fā)另辟蹊徑，生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。該部門(mén)經(jīng)研發(fā)設(shè)計(jì)推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產(chǎn)品系列，毛竹的生長(zhǎng)時(shí)間僅是原木的十分之一，我國(guó)南方地區(qū)產(chǎn)量豐富，成本低廉，更重要的是不在林木采伐限制的指標(biāo)之內(nèi)。竹面紙產(chǎn)品無(wú)染色劑添加，采用新鮮毛竹經(jīng)烘干制漿等一系列復(fù)雜工序，產(chǎn)成品具有皺紋細(xì)膩、吸水性好、柔軟舒適、韌性強(qiáng)、勻度好，手感光滑、細(xì)膩等特性，極為適合嬰幼兒嬌嫩的膚質(zhì)。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試銷(xiāo)后，新產(chǎn)品取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響，總公司當(dāng)即決定利用自己全國(guó)各地的銷(xiāo)售渠道開(kāi)始全面鋪貨。為鼓勵(lì)渠道商對(duì)新產(chǎn)品的推廣積極性，在銷(xiāo)售分成方面，總公司也做了改進(jìn)，以往總公司不管銷(xiāo)售情況均收取一定金額的固定費(fèi)用，總公司旱澇保收，但渠道商的生存空間被擠壓。新產(chǎn)品將統(tǒng)一改為固定加浮動(dòng)的新分成體制。竹面紙以“天然竹漿，健康本色”為宣傳點(diǎn)，為公司樹(shù)立了環(huán)保、健康的品牌形象。C公司乘勝追擊，又開(kāi)發(fā)了多款竹漿紙產(chǎn)品，由于其他企業(yè)并無(wú)相同或類(lèi)似的產(chǎn)品，一時(shí)銷(xiāo)售火爆。

2.C公司裁撤了剛成立不久的期貨期權(quán)策略部，部分人員并入了財(cái)務(wù)部，部分人員做了解約裁員處理，HR部門(mén)與策略部人員積極溝通協(xié)商，最終達(dá)成一致，并向清退人員支付薪酬及違約金等合計(jì)100萬(wàn)元。本次裁撤雖然導(dǎo)致了短期資金流出，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，為C公司節(jié)約了一部分不必要的開(kāi)支。在公司內(nèi)部流程上，單次采購(gòu)可能會(huì)增加一部分成本，但采購(gòu)流程與周期被縮短，職能層面的執(zhí)行更為順暢，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這也有助于公司產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)，利大于弊。從外部影響來(lái)看，C公司是S省知名企業(yè)，由于會(huì)對(duì)該省的人才引進(jìn)造成一定的不良影響，政府部門(mén)約談了C公司高層，在聽(tīng)取各方意見(jiàn)后，最后從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)改為支持C公司高層。

要求：

(1)根據(jù)資料一，運(yùn)用波特的五力模型對(duì)C公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

(2)根據(jù)資料二，簡(jiǎn)要分析C公司所處的戰(zhàn)略變革發(fā)展階段;并逐項(xiàng)判斷C公司采取的戰(zhàn)略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)型，簡(jiǎn)要說(shuō)明理由，并指出其實(shí)現(xiàn)途徑(如戰(zhàn)略類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分)。

(3)根據(jù)資料二第2項(xiàng)，分析被收購(gòu)公司的企業(yè)文化類(lèi)型，以及企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

(4)根據(jù)資料三第1項(xiàng)，簡(jiǎn)要分析C公司采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型，以及采用該戰(zhàn)略的適用條件。

(5)根據(jù)資料三第2項(xiàng)，簡(jiǎn)要分析C公司采用的總體戰(zhàn)略類(lèi)型，以及采用該戰(zhàn)略的方式和退出障礙。

『正確答案』

(1)①潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

1)紙品行業(yè)科技門(mén)檻較低。表明造紙行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅較高。

2)以C公司為首的幾家造紙公司進(jìn)入該行業(yè)的時(shí)間較早，同比新進(jìn)入的企業(yè)已建立了自己的分銷(xiāo)渠道、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)及代理制度，在原材料方面也與東北等地的林產(chǎn)企業(yè)簽訂了多年的供貨合同，協(xié)議優(yōu)先供給。表明造紙行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅較低。

3)新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)會(huì)受到以C公司為首的大企業(yè)的利潤(rùn)擠壓，除非現(xiàn)金流充足，否則在該行業(yè)生存下來(lái)的企業(yè)不多。表明造紙行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅較低。

②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

1)紙品行業(yè)科技門(mén)檻較低，向上發(fā)展的空間也較為有限。表明造紙行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度較高。

2)居民快速發(fā)展的文化需求為造紙行業(yè)提供了巨大的市場(chǎng)。表明造紙行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度較低。

3)紙品行業(yè)的利潤(rùn)已極為稀薄，定價(jià)權(quán)掌握在幾家大公司手中，幾家公司之間達(dá)成了某種意義上的“默契”，在多年的發(fā)展中根據(jù)自身的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)與物流成本優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了“瓜分”。表明造紙行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度較低。

4)偶爾也會(huì)出現(xiàn)大打價(jià)格戰(zhàn)的情形。表明造紙行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度較高。

③供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力。

1)生產(chǎn)所需的機(jī)器設(shè)備早已全部實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，不再依賴(lài)外國(guó)進(jìn)口。表明供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力較低。

2)我國(guó)豐富的林業(yè)資源為生產(chǎn)木制紙漿提供了豐富的原材料。表明供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力較低。

④購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。

1)紙品行業(yè)的消費(fèi)者較為分散。表明購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力較低。

2)由于產(chǎn)品差異化程度不大，科技含量不高，所以消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較在意。表明購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力較高。

⑤替代品的替代威脅。

紙質(zhì)品市場(chǎng)受到了電子媒介的極大侵蝕，紙作為人類(lèi)幾千年以來(lái)的首選存儲(chǔ)介質(zhì)的地位受到動(dòng)搖，光盤(pán)、電子書(shū)、優(yōu)盤(pán)及云存儲(chǔ)等新技術(shù)相較而言存儲(chǔ)量大，便于攜帶且環(huán)保無(wú)污染而受到各國(guó)政策的鼓勵(lì)。表明替代品的替代威脅較高。

(2)C公司所處的戰(zhàn)略變革發(fā)展階段為全面階段。

理由：在全面階段，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。本題中，C公司決定抓住造紙行業(yè)這一公司立業(yè)根本不動(dòng)搖，盤(pán)活現(xiàn)有資產(chǎn)的同時(shí)，進(jìn)行全面升級(jí)改造，戰(zhàn)略方針開(kāi)始向多元化、多層次的方向發(fā)展，說(shuō)明其處于戰(zhàn)略變革的全面階段。

①發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化。

理由：C公司力求在技術(shù)上取得突破并解決原材料供應(yīng)緊缺的局面，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的控制權(quán)，屬于后向一體化。

實(shí)現(xiàn)途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

②發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略。

理由：C公司高層決定收購(gòu)幾家不達(dá)標(biāo)的小型造紙企業(yè)以擴(kuò)充產(chǎn)品線，是向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段擴(kuò)張的戰(zhàn)略，屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

實(shí)現(xiàn)途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))。

③發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化。

理由：C公司決定收購(gòu)多家林業(yè)公司，通過(guò)控制上游渠道的方式搶占林業(yè)指標(biāo)，從源頭上保障原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的控制權(quán)，屬于后向一體化。

實(shí)現(xiàn)途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))。

④發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化。

理由：C公司為優(yōu)化原材料采購(gòu)，不使公司整體面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，高層決定聘請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家成立期貨期權(quán)策略部，對(duì)木材供應(yīng)實(shí)施套期保值管理，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的控制權(quán)，屬于后向一體化。

實(shí)現(xiàn)途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。

(3)各家公司整編后一改以往家族企業(yè)背景中權(quán)力層統(tǒng)包統(tǒng)辦的模式。說(shuō)明被收購(gòu)公司被收購(gòu)前的企業(yè)文化類(lèi)型是權(quán)力導(dǎo)向型。

改為以“工作規(guī)章和程序”為運(yùn)行核心，形成了以“誠(chéng)信為本，共贏共享”為核心價(jià)值觀、以“學(xué)習(xí)、超越、領(lǐng)先”為企業(yè)精神的企業(yè)文化理念體系。高層人員通過(guò)制定的規(guī)章、操作手冊(cè)、文化宣講等模式對(duì)新員工加以引導(dǎo)。說(shuō)明被收購(gòu)公司被收購(gòu)后的企業(yè)文化類(lèi)型是角色導(dǎo)向型。

企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑主要包括：

①文化補(bǔ)充了正式控制。企業(yè)文化宣貫后，員工積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，統(tǒng)一的企業(yè)文化大大加強(qiáng)了員工使命責(zé)任感、集體歸屬感。新文化使各崗位人員對(duì)自身工作有了新的認(rèn)識(shí)，通過(guò)老帶新等模式，一些多年以來(lái)養(yǎng)成的良好工作習(xí)慣、行為準(zhǔn)則滲透進(jìn)了日常工作中，企業(yè)文化在不知不覺(jué)中使新員工潛移默化。

②文化簡(jiǎn)化了信息處理。在員工的日常協(xié)作中，新文化對(duì)員工之間的溝通也起到了一定作用，如日常工作中形成了一些代稱(chēng)來(lái)取代原先冗長(zhǎng)的指標(biāo)術(shù)語(yǔ)，便于員工更好地記憶與理解，也使得信息的交換更為順暢。

③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。新文化一定程度上平衡了各部門(mén)人員的利益，無(wú)處不在的企業(yè)文化使得各部門(mén)形成了公司整體這一觀念。

(4)C公司采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型是差異化戰(zhàn)略。該部門(mén)經(jīng)研發(fā)設(shè)計(jì)推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產(chǎn)品系列，C公司乘勝追擊，又開(kāi)發(fā)了多款竹漿紙產(chǎn)品，由于其他企業(yè)并無(wú)相同或類(lèi)似的產(chǎn)品，一時(shí)銷(xiāo)售火爆。表明該公司是通過(guò)向顧客提供獨(dú)具特色的產(chǎn)品來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，屬于差異化戰(zhàn)略。

適用條件包括市場(chǎng)情況與資源和能力兩個(gè)方面。

市場(chǎng)情況：

①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可?！敖?jīng)過(guò)一段時(shí)間的試銷(xiāo)后，新產(chǎn)品取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響”;“由于其他企業(yè)并無(wú)相同或類(lèi)似的產(chǎn)品，一時(shí)銷(xiāo)售火爆”。

②顧客的需求是多樣化的?！皬V大消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng)，傳統(tǒng)消費(fèi)者與新消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)開(kāi)始出現(xiàn)分流”。

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)?！碍h(huán)保政策大大限制了紙張的原材料”。

資源和能力：

①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力?！霸摬块T(mén)經(jīng)研發(fā)設(shè)計(jì)推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產(chǎn)品系列”;“C公司乘勝追擊，又開(kāi)發(fā)了多款竹漿紙產(chǎn)品”。

②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。“總公司當(dāng)即決定利用自己全國(guó)各地的銷(xiāo)售渠道開(kāi)始全面鋪貨”。

③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！盀楣膭?lì)渠道商對(duì)新產(chǎn)品的推廣積極性，在銷(xiāo)售分成方面，總公司也做了改進(jìn)，以往總公司不管銷(xiāo)售情況均收取一定金額的固定費(fèi)用，總公司旱澇保收，但渠道商的生存空間被擠壓。新產(chǎn)品將統(tǒng)一改為固定加浮動(dòng)的新分成體制”。

④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持促進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力?！爸衩婕堃浴烊恢駶{，健康本色’為宣傳點(diǎn)，為公司樹(shù)立了環(huán)保、健康的品牌形象”。

(5)C公司采用的總體戰(zhàn)略類(lèi)型為收縮戰(zhàn)略。C公司裁撤了剛成立不久的期貨期權(quán)策略部，部分人員并入了財(cái)務(wù)部，部分人員作了解約裁員處理，屬于收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。具體做法屬于削減成本戰(zhàn)略。

采用該戰(zhàn)略的退出障礙包括：

①固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度低。該部門(mén)為輕資產(chǎn)部門(mén)，固定資產(chǎn)較少。

②短期退出成本高，而長(zhǎng)期退出成本低。向清退人員支付薪酬及違約金等合計(jì)100萬(wàn)元。本次裁撤雖然導(dǎo)致了短期資金流出，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，為C公司節(jié)約了一部分不必要的開(kāi)支。

③有助于內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。在公司內(nèi)部流程上，單次采購(gòu)可能會(huì)增加一部分成本，但采購(gòu)流程與周期被縮短，職能層面的執(zhí)行更為順暢，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這也有助于公司產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)，利大于弊。

④感情障礙低。HR部門(mén)與策略部人員積極溝通協(xié)商，最終達(dá)成一致。

⑤政府與社會(huì)約束高，但溝通后障礙消除。C公司是S省知名企業(yè)，由于會(huì)對(duì)該省的人才引進(jìn)造成一定的不良影響，政府部門(mén)約談了C公司高層，在聽(tīng)取各方意見(jiàn)后，最后從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)改為支持C公司高層。

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