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考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運(yùn)用單一，只做簡單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰，或是升職/降職上。

我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯(cuò)，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。

我問，你這個(gè)績效管理怎么運(yùn)用的呢？

他們說，不運(yùn)用。

我說，你不運(yùn)用誰會(huì)在乎??？

后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級(jí)森嚴(yán)，一級(jí)一級(jí)的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對(duì)考評(píng)不在乎，對(duì)任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。

大家都特別都在乎這個(gè)。

一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時(shí)，又會(huì)同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評(píng)當(dāng)然有問題。

所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

另外有一家集團(tuán)公司，考評(píng)分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評(píng)的運(yùn)用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運(yùn)用也是不合適的。

那么，究竟該怎么運(yùn)用？

第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。對(duì)于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時(shí)往往沒有辦法預(yù)計(jì)。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。試運(yùn)行多長時(shí)間呢？一般我們建議3個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評(píng)，先不運(yùn)用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)考評(píng)方案加以改善。

第二步，初步試用。頭3個(gè)月也許考評(píng)結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在4-6個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評(píng)加薪的時(shí)候，要加30%的薪水，這時(shí)只加6%的薪水就可以了。

第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。這時(shí)績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評(píng)的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評(píng)和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過程。

當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。

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